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醫(yī)藥營(yíng)銷策略：把經(jīng)銷大戶變成伙伴

2010-09-27 09:05 來(lái)源：中國(guó)醫(yī)藥聯(lián)盟 我要評(píng)論 (0) 點(diǎn)擊：

核心提示：對(duì)于醫(yī)藥生產(chǎn)廠商，沒(méi)有任何理由忽視渠道價(jià)值鏈上的經(jīng)銷大戶。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)大不穩(wěn)，無(wú)小不活，大客戶就是企業(yè)市場(chǎng)的根基。對(duì)于經(jīng)銷大戶，應(yīng)包括行使渠道分銷職能的經(jīng)銷商大客戶，他們主要是面向終端藥店及院內(nèi)銷售，以及醫(yī)藥生產(chǎn)廠商直供的終端商大客戶，

 

對(duì)于醫(yī)藥生產(chǎn)廠商，沒(méi)有任何理由忽視渠道價(jià)值鏈上的經(jīng)銷大戶。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，“無(wú)大不穩(wěn)，無(wú)小不活”，大客戶就是企業(yè)市場(chǎng)的根基。對(duì)于經(jīng)銷大戶，應(yīng)包括行使渠道分銷職能的經(jīng)銷商大客戶，他們主要是面向終端藥店及院內(nèi)銷售，以及醫(yī)藥生產(chǎn)廠商直供的終端商大客戶，諸如大型醫(yī)藥賣場(chǎng)、大型醫(yī)療機(jī)構(gòu)等等。然而，這些經(jīng)銷大戶往往是帶刺的玫瑰，并不好伺候，管嚴(yán)了會(huì)跑，管松了會(huì)亂，管軟了會(huì)反。并且，砍了有損失，不砍有麻煩，將就有隱患?？梢哉f(shuō)，如何拴住經(jīng)銷大戶成為眾多醫(yī)藥生產(chǎn)廠商的一塊心病。
  
　 醫(yī)藥生產(chǎn)廠商為從源頭上解決企業(yè)與經(jīng)銷大戶之間的矛盾，必須徹底扭轉(zhuǎn)以短期利益為核心的交易營(yíng)銷關(guān)系，將其轉(zhuǎn)變?yōu)殚L(zhǎng)期價(jià)值共享為核心的伙伴營(yíng)銷關(guān)系。經(jīng)銷大戶越具規(guī)模與潛力，醫(yī)藥廠商越是要與他們走得近?；锇闋I(yíng)銷的本質(zhì)是戰(zhàn)略性價(jià)值協(xié)同，或者說(shuō)廠商價(jià)值一體化，通過(guò)為經(jīng)銷大戶提供有價(jià)值的解決方案來(lái)改善與提升其經(jīng)營(yíng)能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而幫助其獲得更大的成功?；锇闋I(yíng)銷追求三大營(yíng)銷目標(biāo)：持續(xù)營(yíng)銷、深度營(yíng)銷與忠誠(chéng)營(yíng)銷。不強(qiáng)調(diào)眼前的交易規(guī)模，更重視長(zhǎng)遠(yuǎn)的合作價(jià)值。實(shí)際上，醫(yī)藥生產(chǎn)廠商與經(jīng)銷大戶互為客戶，能否長(zhǎng)期維系與挽留的關(guān)鍵是“長(zhǎng)期價(jià)值”，而不是合同、保證金、促銷支持、市場(chǎng)補(bǔ)貼等要素，因?yàn)檫@些因素的作用十分有限。
 
對(duì)于伙伴關(guān)系，可分為戰(zhàn)略級(jí)別合作伙伴關(guān)系和戰(zhàn)術(shù)級(jí)別合作伙伴關(guān)系。不過(guò)，伙伴營(yíng)銷強(qiáng)調(diào)的是全面戰(zhàn)略性合作伙伴，這是醫(yī)藥企業(yè)營(yíng)銷所要追求的最高境界（見(jiàn)表1）。
 
醫(yī)藥生產(chǎn)廠商開(kāi)展伙伴營(yíng)銷是有條件的，即價(jià)值彼此認(rèn)同，包括企業(yè)價(jià)值認(rèn)同、社會(huì)價(jià)值認(rèn)同、市場(chǎng)價(jià)值認(rèn)同。在此基礎(chǔ)上，醫(yī)藥生產(chǎn)廠商可以通過(guò)“五步”操作來(lái)實(shí)現(xiàn)伙伴營(yíng)銷方略，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與經(jīng)銷大戶和諧共榮的目的：
 
[第一步]對(duì)接——價(jià)值戰(zhàn)略協(xié)同
 
醫(yī)藥生產(chǎn)廠商要從經(jīng)銷大戶那里獲得什么？不外乎三點(diǎn)：其一，發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷大戶的真實(shí)價(jià)值需求，以尋找營(yíng)銷工作的真正方向與著力點(diǎn)；其二，獲得經(jīng)銷大戶的下游渠道資源，通過(guò)掌控經(jīng)銷商戶獲得可駕馭的客戶資產(chǎn)；其三，借勢(shì)于經(jīng)銷大戶的市場(chǎng)影響力，提升品牌與擴(kuò)大市場(chǎng)。對(duì)于第一點(diǎn)，其實(shí)是醫(yī)藥生產(chǎn)廠商所要解決的首要問(wèn)題，否則必然難于長(zhǎng)期與經(jīng)銷大戶共舞。只有真正發(fā)現(xiàn)客戶價(jià)值，才能有的放矢地進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造、提供與交付，才能形成真正的價(jià)值協(xié)同。實(shí)現(xiàn)廠商價(jià)值一體化，即通過(guò)價(jià)值化戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)“三對(duì)接”：市場(chǎng)戰(zhàn)略對(duì)接、渠道模式對(duì)接、營(yíng)銷計(jì)劃對(duì)接，這是消除生產(chǎn)廠商與經(jīng)銷商矛盾的根本。這就需要醫(yī)藥生產(chǎn)廠商由過(guò)去做保姆（代替經(jīng)銷商做市場(chǎng)）或做教練（指導(dǎo)經(jīng)銷商做市場(chǎng)）轉(zhuǎn)變?yōu)轭檰?wèn)（全面規(guī)劃并提升改善經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)）。當(dāng)然，這需要讓經(jīng)銷大戶看到更大的希望，認(rèn)識(shí)到價(jià)值戰(zhàn)略協(xié)同的意義，這就寄托于醫(yī)藥生產(chǎn)廠商的解決方案了。
 
[第二步]過(guò)界——組織滲透融合
 
任何營(yíng)銷目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都離不開(kāi)組織保障。開(kāi)展伙伴營(yíng)銷，需要醫(yī)藥生產(chǎn)廠商把組織邊界模糊化，打破與經(jīng)銷商固有的組織界限，開(kāi)展跨邊界合作，做到“你中有我，我中有你”，變“互分你我”為“不分你我”。這主要可以分為兩種情況：第一種是醫(yī)藥生產(chǎn)廠商后向嵌入，嵌入到經(jīng)銷商組織內(nèi)部，或者渠道價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上，以提升經(jīng)銷商的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與市場(chǎng)能力；第二種是經(jīng)銷大戶前向參與，參與到醫(yī)藥生產(chǎn)廠商的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中來(lái)，在企業(yè)價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上增加醫(yī)藥廠商競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與市場(chǎng)能力。只有這樣，才能實(shí)現(xiàn)醫(yī)藥廠商與經(jīng)銷商在共同目標(biāo)上的真正捆綁與良性互動(dòng)。具體見(jiàn)圖1。
 
 [第三步]轉(zhuǎn)移——營(yíng)銷重心調(diào)整
 
醫(yī)藥生產(chǎn)廠商為經(jīng)銷商增添價(jià)值，就是為了幫助經(jīng)銷商獲得更大的成功，這分為三重境界：一是幫助經(jīng)銷大戶擺脫經(jīng)營(yíng)困境。諸如為經(jīng)銷商解決資金不足、市場(chǎng)形象不佳、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)能力低下、策略企劃能力欠缺、配送能力不足等問(wèn)題，使經(jīng)銷商在經(jīng)營(yíng)上擺脫困難而步入正軌。二是幫助經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)優(yōu)化。醫(yī)藥生產(chǎn)廠商要幫助渠道客戶實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)優(yōu)化，諸如優(yōu)化商業(yè)模式、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、優(yōu)化產(chǎn)品品質(zhì)、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、優(yōu)化產(chǎn)品物流等等，使客戶獲得經(jīng)營(yíng)能力與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提升。三是幫助經(jīng)銷商完成經(jīng)營(yíng)革命。革命往往是顛覆性的變革，醫(yī)藥生產(chǎn)廠商可以幫助經(jīng)銷商完成“質(zhì)”的轉(zhuǎn)變，進(jìn)而使經(jīng)銷商獲得更大的飛躍，諸如幫助經(jīng)銷商進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、組織變革、營(yíng)銷模式變革等等。實(shí)際上，醫(yī)藥生產(chǎn)廠商做這些工作，都是為了提升經(jīng)銷商的素質(zhì)與能力，以此來(lái)促進(jìn)經(jīng)銷商更好地分銷醫(yī)藥企業(yè)的產(chǎn)品。并且，上述工作往往優(yōu)先于企業(yè)向經(jīng)銷商銷售產(chǎn)品，并把產(chǎn)品銷售隱匿于解決方案之中，使產(chǎn)品營(yíng)銷更加出神入化。
 
　[第四步]變身——營(yíng)銷角色轉(zhuǎn)變
 
　在伙伴營(yíng)銷理念下，醫(yī)藥生產(chǎn)廠商必須轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)銷售商及供應(yīng)商角色，并扮演好以下三種角色：第一種角色是市場(chǎng)價(jià)值評(píng)估與標(biāo)準(zhǔn)制定者。醫(yī)藥生產(chǎn)廠商需要掌握經(jīng)銷商的關(guān)鍵性經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，以及行業(yè)內(nèi)經(jīng)銷商總體的指標(biāo)水平，諸如經(jīng)營(yíng)成本、銷售收入、毛利率、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)等指標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，為經(jīng)銷商制定新的價(jià)值指標(biāo)，并明確通過(guò)合作可以為經(jīng)銷商創(chuàng)造的新的價(jià)值目標(biāo)，或者說(shuō)合作的愿景。第二種角色是資源的整合者與輸出者。對(duì)于經(jīng)銷商，產(chǎn)品、資金、技術(shù)、人才等都是其內(nèi)部資源，還要從供應(yīng)商那里獲得具有價(jià)值的外部資源。但是，需要醫(yī)藥生產(chǎn)廠商把外部資源有機(jī)整合，把資源整合成“價(jià)值結(jié)合體”，輸入給經(jīng)銷商；第三種角色是經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)管理顧問(wèn)。醫(yī)藥生產(chǎn)廠商要把自己“扮作”經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)管理顧問(wèn)，這與顧問(wèn)式銷售有著相類似的思路，都以智力服務(wù)為載體。通過(guò)顧問(wèn)服務(wù)，贏得經(jīng)銷商的認(rèn)同，進(jìn)而獲得合作機(jī)會(huì)。世界著名管理咨詢公司蓋洛普CEO克利夫頓指出，企業(yè)獲得有機(jī)增長(zhǎng)的有效途徑就是與客戶建立一種顧問(wèn)型的關(guān)系。這位CEO還認(rèn)為，對(duì)于企業(yè)尤其是大型企業(yè)，價(jià)格對(duì)于它與任何客戶的關(guān)系應(yīng)該只發(fā)揮30%的影響比重，而建議則應(yīng)占70%的比重。
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Tags：把經(jīng) 策略 藥

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