很多藥企業(yè)績增長緩慢，發(fā)展進入瓶頸，高層勵精圖治，試圖引入空降兵來激活企業(yè)，短期內(nèi)實現(xiàn)業(yè)績飛速增長，結(jié)果卻往往事與愿違，中間是哪個環(huán)節(jié)出了問題？來看看A藥企的教訓(xùn)——

　　[主訴]“概念”大師說走就走　　

　　A藥企的產(chǎn)品以西藥為主，高端市場依靠代理，低端市場多由外聘人員操作市場，由企業(yè)的營銷人員管理市場。然而，這種延續(xù)多年的操作模式并沒有讓企業(yè)效益步步高，每年的市場份額增長緩慢。前年春天，A藥企更換了營銷經(jīng)理，新上任的龐經(jīng)理表示將進行改革，創(chuàng)造營銷輝煌。營銷人員各懷心事，等待營銷奇跡的出現(xiàn)。 

　　那年夏天，A藥企的產(chǎn)品進入銷售淡季，龐經(jīng)理動員全體營銷人員出點子，重新調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、劃分市場，但營銷人員沒幾個愿意站出來說話。最后，龐經(jīng)理出臺了相應(yīng)政策：針對不同規(guī)格、劑型的產(chǎn)品做相應(yīng)調(diào)整，重新界定高低端市場。同時，細(xì)化市場，將大區(qū)劃分為小區(qū)，重新調(diào)整營銷人員職務(wù)，以大區(qū)經(jīng)理為例，大市場劃分為小市場，大區(qū)經(jīng)理改為辦事處主任等。

　　此政策引起一片嘩然，營銷人員認(rèn)為此舉“換湯不換藥”。龐經(jīng)理的解釋是，企業(yè)要學(xué)習(xí)“冰激凌哲學(xué)”，即賣冰激凌應(yīng)該從冬天開始，因為冬季是銷售淡季，此時企業(yè)更應(yīng)在逆境中求生存，改善經(jīng)營管理，降低生產(chǎn)成本，優(yōu)化服務(wù)，開拓市場，為夏季成功營銷做好準(zhǔn)備。 

　　但上述政策執(zhí)行起來并不順利，由于大范圍調(diào)整涉及客戶返利、營銷人員薪酬等問題，有些營銷人員開始動起了腦筋。有銷售人員向龐經(jīng)理反映，龐經(jīng)理推給了相應(yīng)的大區(qū)經(jīng)理，要求嚴(yán)格按章辦事。事實上，大區(qū)經(jīng)理也在利益分配、人員調(diào)整方面存在諸多問題。有營銷人員感覺備受壓抑，他們私下討論：“權(quán)利如果不是用來提供方便的，那么一定是制造障礙的。”盡管如此，A藥企的大方向沒有變，改革基本順利完成。 

　　此后，龐經(jīng)理針對低端市場開展大范圍的促銷活動，提出了“誘餌效應(yīng)”、“電梯效應(yīng)”等概念性的營銷方案。所謂“誘餌效應(yīng)”就是采取“買就送”方案：a1感冒藥5元/盒，a2消炎藥6元/盒，同時進2種藥，按每盒4元出貨。有銷售人員認(rèn)為，先前給終端客戶贈送禮品、刺激商業(yè)公司返利比較穩(wěn)妥，但龐經(jīng)理不予理會。“電梯效應(yīng)”強調(diào)同行競爭者太多，A藥企的銷售人員沒必要學(xué)習(xí)他們，自我約束為好，避免與同行產(chǎn)生摩擦的最好辦法就是“走自己的路，讓別人爬山去吧”。

　　龐經(jīng)理推出的系列方案，有的確有可取之處，有的執(zhí)行難度較大，銷售人員拖拖拉拉、靜觀事態(tài)發(fā)展。1年過去了，銷售量穩(wěn)中有升，這是企業(yè)不愿看到的，龐經(jīng)理解釋道：“營銷創(chuàng)新并非一朝一夕的事，需要慢慢來，尤其是高端市場，我們正聯(lián)合幾大醫(yī)藥網(wǎng)站推出合適的策略帶動產(chǎn)品銷售。”

　　雖然被冠以“概念大師”的稱謂，龐經(jīng)理仍馬不停蹄地在市場奔波，“苦勞”有目共睹，他的身先士卒也確實起了表率作用。此時，忽然傳來了龐經(jīng)理辭職的消息，導(dǎo)火索是與一位負(fù)責(zé)生產(chǎn)調(diào)度的經(jīng)理鬧矛盾。直到龐經(jīng)理離職1個多月，銷售人員才回過神來：龐經(jīng)理扔下一個不清不白的攤子徑自走了。

　　其實，早在前年底，企業(yè)就聽到了關(guān)于龐經(jīng)理的一些不利傳聞。據(jù)稱，龐經(jīng)理以跳槽為職業(yè)，沒有在任何一家公司工作超過3年；擅長演講，口才好，有本山大叔的“忽悠”功夫；不守信用，看準(zhǔn)時機說走就走。當(dāng)時，A藥企并不太在意，認(rèn)為合同對龐經(jīng)理有一定的約束力，況且“江湖中人誰沒有幾段過去。”然而，此時，龐經(jīng)理卻義無反顧地走了。

　　隨后，這位“概念大師”的后遺癥逐漸顯露：低端市場的促銷活動去年冬季仍按“誘餌效應(yīng)”執(zhí)行，已無力返回當(dāng)初的價格；高端市場有2個產(chǎn)品因為更換規(guī)格和劑型，至今沒能啟動市場，原先合作良好的幾個客戶因為競爭者更換了規(guī)格和劑型，連先前的產(chǎn)品也放棄了。盡管龐經(jīng)理之前與幾大代理商簽訂了協(xié)議，貨也發(fā)出去了，但都還放在代理商的倉庫里。 

　　A藥企感慨道：“還是用自己人安全，起碼能負(fù)責(zé)工作。”啟用內(nèi)部人員擔(dān)任新的營銷經(jīng)理。目前，這位新上任的營銷經(jīng)理沒有大動作，他擅長管理而非營銷，企業(yè)也認(rèn)可“營銷更應(yīng)側(cè)重管理，所謂‘概念’不要也罷”。有營銷人員感嘆道：“瞧這一年折騰的！”（馬鑫良）　　

　　[病因]戰(zhàn)略近視癥　　

　　A藥企的銷售以低端市場為主，說白了就是“普藥打天下”，由外聘人員跑終端，自家的營銷人員做管理和通渠道。這種模式延續(xù)多年，自家的營銷人員也就成了各自地區(qū)的“山大王”。企業(yè)緩慢增長的現(xiàn)狀成了“山大王”保住金飯碗的穩(wěn)定器，他們靠山吃山，誰跟他們搶資源，他們就跟誰拼命；同時發(fā)展越慢，山越穩(wěn)定，對他們也就越有利。因此，A藥企變革營銷模式的最大阻力應(yīng)該來自這些“山大王”，這是第一個問題。第二，由于銷售的最大部分由自家業(yè)務(wù)員把持，那么新營銷模式如果把自家業(yè)務(wù)員給革倒了，銷售額就沒了。想要穩(wěn)中取勝，依賴絕大多數(shù)自家業(yè)務(wù)員，年增長率超過30%是不太可能的。第三，A藥企內(nèi)部沒有達(dá)成一致意見，職業(yè)經(jīng)理人就上位了，上下一心是不可能的。以上是A藥企實施營銷變革必須解決的3個基本點，但卻被完全忽視了。

　　龐經(jīng)理喜歡描述遠(yuǎn)景，遠(yuǎn)景很好描述，可一旦別人信以為真，并把遠(yuǎn)景放進了勞動合同里，龐經(jīng)理就要為遠(yuǎn)景所累了，因為他并沒有建設(shè)遠(yuǎn)景的能力。而高增長率目標(biāo)一旦壓肩，沒有建設(shè)遠(yuǎn)景能力的龐經(jīng)理也就漏洞百出，難以為繼了。龐經(jīng)理患有“戰(zhàn)略近視癥”，在還沒有看清 A藥企現(xiàn)狀、條件、資源和歷史的情況下，就貿(mào)然下藥，而且招招出錯，比如買送促銷一般發(fā)生在特定時機，延續(xù)時間較短，僅針對終端，配以強有力的促銷監(jiān)控，而不是像本案這樣大規(guī)模、長時間地執(zhí)行。