第六方面:學(xué)習(xí)華為正確的關(guān)系營(yíng)銷　　 

提起關(guān)系營(yíng)銷,太多的經(jīng)營(yíng)管理者和營(yíng)銷人員可謂眉飛色舞,津津樂道,也得心應(yīng)手。在中國(guó),很多企業(yè)就是因?yàn)閾碛心承╆P(guān)系資源而得以創(chuàng)建和發(fā)展,日子過的無比滋潤(rùn)。但是,以下情況普遍存在:　　 

過去靠關(guān)系賺了很多錢,現(xiàn)在靠關(guān)系轉(zhuǎn)錢越來越難了;　　 

發(fā)現(xiàn)可依賴?yán)玫年P(guān)系資源基本用完,能利用的關(guān)系越來越少;　　 

因?yàn)榭蛻羧耸碌淖兓P(guān)系已不復(fù)存在,業(yè)務(wù)立即丟失;　　 

 隨著各行各業(yè)法律法規(guī)的健全,有相當(dāng)不正常的關(guān)系不再可以被利用;　　 

不在自己的“一畝三分地上”或在國(guó)際市場(chǎng)上,無關(guān)系的做法業(yè)務(wù)不再靈驗(yàn);　　 

開拓國(guó)際市場(chǎng),發(fā)現(xiàn)關(guān)系資源十分稀缺,捉襟見肘,甚至一籌莫展等。　　 

問題出在哪里?開展關(guān)系營(yíng)銷沒有錯(cuò),中國(guó)本土市場(chǎng)如此,國(guó)際市場(chǎng)也不例外,只是不同地區(qū)程度不同而已。華為是做交換機(jī)起家的,絕大部分為投標(biāo)項(xiàng)目,是離不開關(guān)系營(yíng)銷的,可以說華為是關(guān)系營(yíng)銷的最大受益者之一。在中國(guó),一個(gè)本土的華為營(yíng)銷人不可以分配在本土的,例如,把廣東籍的營(yíng)銷人分配到山東。華為關(guān)系營(yíng)銷與很多以關(guān)系營(yíng)銷為主的企業(yè)的最大區(qū)別在于,前者是要求營(yíng)銷人在業(yè)務(wù)開展過程中會(huì)創(chuàng)建關(guān)系、形成關(guān)系,具有建立關(guān)系營(yíng)銷的能力,而一般企業(yè)的關(guān)系營(yíng)銷就是利用關(guān)系、依賴關(guān)系及依靠關(guān)系做業(yè)務(wù)。這是兩種有本質(zhì)不同的關(guān)系營(yíng)銷,華為的著眼點(diǎn)是能力,既然有了建立關(guān)系營(yíng)銷的能力,不管是在熟悉或不熟悉的區(qū)域,不管是本土還是國(guó)際市場(chǎng),也不管是在有關(guān)系資源或無關(guān)系資源的情況下,已有的關(guān)系已不再顯得重要,一切可以建立。華為的營(yíng)銷人是“會(huì)游泳”的,“飛機(jī)丟入大海里可以游會(huì)來”;而一般企業(yè)的關(guān)系營(yíng)銷在沒有已有關(guān)系資源的情況下就根本做不成業(yè)務(wù),是純粹的利用、依賴及依靠,問題就在這里,關(guān)系是有限的,關(guān)系是可以用盡的,一旦用盡了關(guān)系或沒有了關(guān)系,公司業(yè)務(wù)就不復(fù)存在。正如南方略服務(wù)的一家企業(yè)負(fù)責(zé)人所說:“我們的業(yè)務(wù)人員只能在汗地上跑,一旦掉進(jìn)水里就會(huì)淹死。”　　 

一般企業(yè)營(yíng)銷強(qiáng)調(diào)是已有關(guān)系資源的利用,而華為營(yíng)銷強(qiáng)調(diào)的是關(guān)系能力的建設(shè),“魚”與“漁”有著本質(zhì)的不同,“會(huì)釣魚”,走到世界各地都有“魚”吃,不需要隨身帶上“魚”,這就是華為的業(yè)務(wù)為什么能進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng),甚至國(guó)際市場(chǎng)業(yè)務(wù)量超過中國(guó)本土的原因所在,華為的關(guān)系營(yíng)銷有一種能力! 

第七方面: 學(xué)習(xí)華為對(duì)業(yè)務(wù)流程的遵從　　 

接觸很多企業(yè),下面情況常常發(fā)生:　　 

業(yè)務(wù)人員拎起包就往客戶那里跑,乘車好幾個(gè)小時(shí),去見誰都不明確;　　 

 有時(shí),人家開會(huì)一等就是半天;　　 

 到了客戶處不知道如何介紹產(chǎn)品、公司或解決方案;　　 

客戶到公司參觀,如何接待都不會(huì);　　 

 展示產(chǎn)品、展示公司也缺乏針對(duì)性;　　 

 開產(chǎn)品說明會(huì),一個(gè)“亂”字是比較準(zhǔn)確的概括等?！　?nbsp;

華為不同,宴請(qǐng)客戶不用點(diǎn)菜,只需告訴服務(wù)員按什么菜單下單即可;接待客戶到公司,到機(jī)場(chǎng)一份清單遞過去,詳細(xì)介紹了對(duì)客戶商務(wù)等各方面的安排;客戶到產(chǎn)品陳列室參觀后,驚嘆眼前高科技產(chǎn)品的技術(shù)含量;客戶到公司參觀后顛覆了對(duì)民營(yíng)企業(yè)已有的看法與認(rèn)知;華為營(yíng)銷人到客戶處講解、展示方案有充分認(rèn)真的準(zhǔn)備等?！　?nbsp;

 華為說“我們要逐步擺脫對(duì)技術(shù)的信賴,對(duì)人才的信賴,對(duì)資金的依賴,使企業(yè)從必然王國(guó)走向自由王國(guó),建立起比較合理的管理機(jī)制。當(dāng)我們還依賴于技術(shù)、人才、資金時(shí),我們的思想是受束縛的,我們的價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配體系還存在某種程度的扭曲”。華為深刻領(lǐng)會(huì)到,企業(yè)組織的可復(fù)制能力與可預(yù)測(cè)性,體現(xiàn)在一系列流程和內(nèi)外環(huán)境的模式化力量,已經(jīng)成為現(xiàn)代規(guī)模管理的基礎(chǔ)?！　?nbsp;

太多的企業(yè)和營(yíng)銷人做業(yè)務(wù)隨心所欲,不專業(yè)、不系統(tǒng)、不規(guī)范,缺乏效率。大部分企業(yè)在大講特講要從精英營(yíng)銷轉(zhuǎn)向團(tuán)隊(duì)營(yíng)銷的時(shí)候,華為甚至不再?gòu)?qiáng)調(diào)對(duì)人才、對(duì)團(tuán)隊(duì)的依賴,而整個(gè)組織的運(yùn)作是建立在對(duì)流程的依賴上?！　?nbsp;

華為的營(yíng)銷建立了科學(xué)、專業(yè)、系統(tǒng)的業(yè)務(wù)管理體系,建立以市場(chǎng)為中心,以客戶為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)流程。實(shí)現(xiàn)企業(yè)營(yíng)銷方式的根本轉(zhuǎn)變,建立起企業(yè)真正強(qiáng)大之本——從“業(yè)務(wù)精英”(一枝獨(dú)秀)轉(zhuǎn)移到“業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)”(“狼狽為奸”)再轉(zhuǎn)移到“法治”(依靠組織、制度與業(yè)務(wù)流程打造強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力)!　　 

華為營(yíng)銷,通過流程展現(xiàn)細(xì)節(jié),通過細(xì)節(jié)體現(xiàn)卓越,實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)本土與國(guó)際市場(chǎng)的全面推廣與復(fù)制。鐵打的營(yíng)盤,流水的兵。華為在引進(jìn)西方管理的過程中,走過了削足適履的痛苦過程。而且不是一般性的借鑒。1998年花大價(jià)錢請(qǐng)IBM來給做了幾年,以客戶為中心的市場(chǎng)成長(zhǎng)基因,被IBM用集成管理的模式移植到最后端的研發(fā),并通過流程加以固化,產(chǎn)生了直接的經(jīng)濟(jì)效益。任正非果斷拍板,對(duì)華為的全部流程實(shí)行再造。華為提出了“先僵化、后優(yōu)化、再固化”的方式,“要穿美國(guó)鞋,就必須削足適履”!　　 

第八方面:學(xué)習(xí)華為營(yíng)銷力量的科學(xué)使用　　 

如果對(duì)總經(jīng)理和營(yíng)銷高管做“業(yè)務(wù)人員回來反映最多的三個(gè)問題是什么”的調(diào)查,結(jié)論一定是:一是公司產(chǎn)品價(jià)格高,賣不動(dòng);二是公司產(chǎn)品質(zhì)量不好,不好賣;三是公司服務(wù)不好。企業(yè)普遍的就是這種現(xiàn)狀:銷售業(yè)績(jī)不好,管理者埋怨業(yè)務(wù)人員不行,業(yè)務(wù)人員報(bào)怨公司產(chǎn)品質(zhì)量不好或定價(jià)高,不容易賣。 

華為前些年說“我們用三流的產(chǎn)品做一流的市場(chǎng)”,華為營(yíng)銷人非常清楚自己的產(chǎn)品與國(guó)際品牌之間的差距,營(yíng)銷人還用不著開口,公司就告訴營(yíng)銷人現(xiàn)實(shí)的產(chǎn)品這樣就是,要解決的課題是“如何用不如對(duì)手的產(chǎn)品而比對(duì)手賣得更多”。這里僅僅有決心是不夠的,還有策略和方法的問題?！　?nbsp;

營(yíng)銷的力量=產(chǎn)品的力量+業(yè)務(wù)人員的力量+組織(公司)的力量+品牌的力量?！　?nbsp;

我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)過于依賴產(chǎn)品力和業(yè)務(wù)人員的力量,組織似乎什么都沒有做,或很少做市場(chǎng)推廣,組織的力量沒有拿出來,也不去積累形成品牌的力量。企業(yè)會(huì)說“我生產(chǎn)了產(chǎn)品”,但這是部分,而不是全部。當(dāng)組織的力量沒有拿出來,品牌的力量又未形成時(shí),對(duì)手是用四個(gè)力量在競(jìng)爭(zhēng),而我們只有產(chǎn)品和人員兩個(gè)力量去戰(zhàn)斗,當(dāng)業(yè)務(wù)人員的力量不足以敲動(dòng)市場(chǎng)的時(shí)候,他們理所當(dāng)然只能寄希望公司提供的產(chǎn)品完美無比,而且價(jià)格很有競(jìng)爭(zhēng)力。在這種情況下,對(duì)產(chǎn)品力和業(yè)務(wù)人員的要求遠(yuǎn)比對(duì)手要求的高的多,否則,企業(yè)根本無法在與對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)中獲勝,當(dāng)然,產(chǎn)品賣不出去?！　?nbsp;

從貿(mào)易商一路走過來,華為千方百計(jì)地縮短產(chǎn)品與國(guó)際對(duì)手的差距,但是,這是一個(gè)長(zhǎng)期艱巨的過程,在產(chǎn)品不如人的時(shí)候,華為從“人”的力量著手,十分重視營(yíng)銷人員的培訓(xùn),既有提高營(yíng)銷技能的需要,又可彌補(bǔ)產(chǎn)品力的不足。不僅如此,公司不間斷地實(shí)施五個(gè)策略和手段:邀請(qǐng)客戶參觀公司,誠(chéng)懇邀請(qǐng)距離遠(yuǎn)的,開車把距離近的接過來;建設(shè)樣板工程,邀請(qǐng)客戶考察樣板工程,通過客戶說話;到客戶身邊去,來到客戶現(xiàn)場(chǎng)舉行現(xiàn)場(chǎng)會(huì),提供個(gè)性化地解決方案;進(jìn)行全方位的技術(shù)交流,實(shí)現(xiàn)互動(dòng),加深感情,建立印象,又提高客戶對(duì)技術(shù)層面的認(rèn)知;開展經(jīng)營(yíng)管理研討會(huì),輸出知識(shí),提高客戶經(jīng)營(yíng)管理水平,幫助客戶成功?！　?nbsp;

不僅如此,華為還十分注重品牌和形象建設(shè)。華為在相當(dāng)多的國(guó)內(nèi)國(guó)際展會(huì)上毫不吝嗇,大手筆建立形象;在國(guó)際市場(chǎng)上還投放了廣告。華為一支數(shù)量龐大的營(yíng)銷隊(duì)伍就是華為品牌的宣傳員和代言人,華為在客戶端樹立了良好的市場(chǎng)口碑,并通過優(yōu)秀文化的渲染形成對(duì)市場(chǎng)全方位的品牌傳播與滲透。華為從成立到今天在機(jī)場(chǎng)到市區(qū)的高速公路上連一塊廣告路牌都未豎立過,這不能說明是華為的小氣,而是華為認(rèn)為這些做法對(duì)品牌的建設(shè)不起作用,華為深諳品牌建設(shè)之道——根據(jù)適合自身產(chǎn)品特性的方式塑造品牌。