甲藥企為某業(yè)外全國性大型集團子公司，年產(chǎn)值在3億元左右，在集團內(nèi)位列第3。去年，集團開始重視醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)，增加預算，投入資金搞擴張。新從集團調(diào)來一位業(yè)外出身的高管H，任命為總經(jīng)理，負責全面整合，其中銷售是重中之重，目標是銷量翻番。　　

 改革如火如荼　　

 H總首先摸清企業(yè)概況。甲藥企由3個中小醫(yī)藥企業(yè)重組而成，第一家從事原料藥生產(chǎn)，一部分外銷，一部分內(nèi)銷，還有一部分自做制劑。第二家從事普藥品種。第三家從事臨床小品種，但只有兩三個品種有一定市場，其中一個治療運動損傷的藥3年前曾在北方市場有較高知名度和一定市場份額，后因企業(yè)問題，逐漸退出主流市場。這3家小企業(yè)品種交叉很少，銷售人員雖然名義上整合在一起，但仍延續(xù)原來的模式，尤其是業(yè)務員各掃門前雪，沒有形成合力。

 在掌握全面情況后，H總擬定了整體戰(zhàn)略，經(jīng)集團研究同意開始實施。

第一，原料藥以外向出口為主。目前，國內(nèi)原料藥競爭激烈，利潤很低，已經(jīng)成為市場“紅海”。而國際市場尤其是歐美國家因環(huán)保和勞動力問題進行限產(chǎn)，當?shù)厍熬翱春?。為了以最快的速度進入國際市場，不采用國內(nèi)藥企慣用的FDA或EDQM認證，而是直接到這些國家尋求企業(yè)兼并或控股，以期繞過這一耗時、費力的門檻。當然，甲藥企也認識到，并購并非一蹴而就，即使兼并成功，仍然有人員、軟件、政策的諸多問題需要解決。

第二，加強新產(chǎn)品開發(fā)，增強企業(yè)后勁。針對制劑方面存在的產(chǎn)品老化、結(jié)構(gòu)不合理、沒有拳頭產(chǎn)品等問題，甲藥企成立了藥物研究院，高薪聘請科研人員，同時與全國科研單位、大專院校合作，引進新產(chǎn)品。但由于過去科研投入欠賬太多，可用技術(shù)人員太少，存在篩選品種引進吸收難，尤其是試驗工藝放大到生產(chǎn)工藝沒把握的隱患。

 第三，改變營銷策略，搶占市場份額。這是當務之急。首先，從營銷意識和市場運作上與現(xiàn)代醫(yī)藥市場接軌，從全國高薪聘請營銷人員，引進先進理念。其次，從組織結(jié)構(gòu)入手，設立銷售公司，統(tǒng)一旗下所有產(chǎn)品的銷售，整合資源，形成合力。新的市場部重新梳理產(chǎn)品，找出企業(yè)核心競爭力，形成有競爭力的產(chǎn)品線，確定了以鎮(zhèn)痛、抗疲勞和心腦血管為主的市場細分。然后，打破原來的隊伍構(gòu)成，市場人員依據(jù)現(xiàn)有的產(chǎn)品策略重新組合，按一定的淘汰率競爭上崗，補充新的人員，經(jīng)過重新培訓，再進入市場。在營銷人員“大換血”后，變革也就應運而生了?！　?/p>

利潤姍姍來遲　　

變革主要表現(xiàn)在營銷模式的改變，采取“非平衡式兩條腿”走路——選擇部分高端產(chǎn)品在重點地區(qū)自己操作，其他大部分地區(qū)和產(chǎn)品采取代理方式。

鑒于目前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和自身市場實力，甲藥企在原先有市場基礎的地區(qū)如北京、山東、河北和基礎薄弱的上海、江蘇、浙江等重點城市設立辦事處，派駐自己的醫(yī)藥代表。雖然這些地區(qū)并不都能達到理想狀態(tài)，有的投入產(chǎn)出也不成正比，但H總有自己的打算，就是想通過對這兩種地區(qū)的比較，檢驗市場新政對過去基礎的依賴程度。事實上，甲藥企在一些沒有基礎的城市逐漸開發(fā)了多家醫(yī)院，有的已經(jīng)生根發(fā)芽。雖然目前仍處于入不敷出的階段，但市場看好，人員信心漸增。只要去做，一定有收獲。更重要的是，為其他代理區(qū)域造成聲勢，從目前看，已經(jīng)初步產(chǎn)生了效果：不少代理商開始主動聯(lián)系加盟。

代理方式的變革也在如火如荼地進行。比如精細化找商，先利用等媒體進行廣告代理招商，同時利用現(xiàn)代手機報等進行有針對性的招商。第一輪篩選后，駐地人員與總部一起進行甄別篩選?？偛恐朴喠思氈碌拇砩倘脒x條件，如現(xiàn)在的醫(yī)院數(shù)、品種數(shù)、銷售額、人員、信譽等逐一細化打分。由于代理商選擇得當，加之幾個重點市場的成功，代理招商模式漸入佳境，進入良性循環(huán)。