郭振宇：“自我藥療”堅實推行者

滇虹藥業(yè)集團股份有限公司董事長兼總裁

在回國接手滇虹藥業(yè)之前，他是個留洋博士。23歲獲得碩士學位，32歲成為博士后，38歲晉升為美國終身教授，在生物醫(yī)學方面頗有成就。而后棄學從商，在滇虹完成了從學者到企業(yè)家兩種不同人生角色的轉變。

2003年入主滇虹后，郭振宇進行了大刀闊斧的改革：先整合公司資源；與尼日利亞公司簽約，讓滇虹的業(yè)務正式拓展至非洲；首創(chuàng)中國醫(yī)藥廠商結盟的先河，正式進軍日化市場。隨后在其“一主兩翼”（以藥品為主體，以保健品和化妝品為兩翼）的發(fā)展戰(zhàn)略引領下，樹立滇虹的“康王”品牌。2012年，他又舉起了大健康的旗幟。

據(jù)悉，2012年康王系列單品將會達到5個億的規(guī)模。除了深耕國內(nèi)市場，在國際市場滇虹也走出了自己的特色：滇虹制劑出口已在云南排第一，OTC制劑出口將達到8000多萬元。滇虹國際化路線不僅是做國際貿(mào)易，更是要做市場，目前正在東南亞選點建OTC制劑生產(chǎn)工廠。

除了滇虹藥業(yè)領軍人這一角色，他的另一個身份更受關注——世界自我藥療產(chǎn)業(yè)協(xié)會（WSMI）主席。上任1年多以來，他奔走在世界各地，推廣他的自我藥療理念。作為首位擔任這個非政府性國際組織掌門人的華人，他扛起了在全球推動自我藥療產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重任，一方面推動非處方藥的品牌建設和消費者教育，另一方面推動發(fā)展中國家在非處方藥領域的立法完善，尤其是加強中國自我藥療產(chǎn)業(yè)與國際間的交流。把發(fā)達國家的先進經(jīng)驗引入中國，幫助中國企業(yè)在品牌、營銷、管理等各方面盡早實現(xiàn)與國際接軌。

在他的提議下，每年的7月24日設為國際自我保健日，因為“一周有7天，一天有24小時，提醒人們時時刻刻關注自己和家人的健康”，把大健康的概念提升到了一個全新的高度，并在全球推廣。

[點評] 學而優(yōu)則仕，這是中華文化的正統(tǒng)，在傳統(tǒng)的世俗眼光里，從民營企業(yè)家成為大學教授或許是一種人生的升華，但郭振宇的人生軌跡卻反了過來。學者的獨特視角形成獨特的經(jīng)營哲學，真實的商界磨礪給了他更多的人生感悟。

李宗松：與資本共融共生

陜西必康制藥有限公司董事長兼總裁

在醫(yī)藥行業(yè)里，像李宗松這樣出身投資界的領軍人并不多見。他是個長袖善舞的資本弄潮兒，不難理解，他執(zhí)掌下的必康制藥亦帶著濃厚的資本色彩。

正如資本的目光是超前的，諳熟資本運作的李宗松在組建必康制藥后所規(guī)劃的發(fā)展戰(zhàn)略就體現(xiàn)出超前的視野：先把事情做出來，把自己的故事講好，打足了底氣，然后去找拉動企業(yè)發(fā)展的千里良駒——資本。收購山陽制藥廠，巨資建造超時代的現(xiàn)代化制藥基地；收購五景制藥、康寶制藥等企業(yè)，對開藥集團進行戰(zhàn)略重組等。大手筆的重組整合使必康得以在借力資本市場邁上新的發(fā)展征程前打下堅實的基礎。

把戲臺子搭穩(wěn)了，李宗松的好戲開始連番上演。2008年完成重組后，通過借殼香港必康國際一舉登陸境外資本市場，其國際化戰(zhàn)略亦由此拉開帷幕，吸引了眾多資本的目光。必康制藥先后獲得光大控股、建銀國際、紅杉資本、新加坡大華、美國SIG等國際資本的投資，累計金額達1.4億美元。

2012年，李宗松一舉引進太盟投資集團2.5億美元投資，在激烈的行業(yè)洗牌中夯實了持續(xù)擴張的力量。這是2012年度醫(yī)藥生物行業(yè)最大的一單投資案例。

李宗松并非只嫻熟于資本運作，他對醫(yī)藥實業(yè)的布局更獨具匠心。無論是產(chǎn)品結構，還是營銷網(wǎng)絡建設，李宗松都設計了獨特的“必康模式”。他提出，必康的目標是“打造中國醫(yī)藥行業(yè)的航空母艦”，晉身中國醫(yī)藥集團第一梯隊。為此，必康制藥在江蘇徐州投資建立“新沂必康新醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)綜合體”，這一超大型醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)綜合體模式在國內(nèi)尚屬首家。

李宗松用國際化視角打造了“6+2”工商利益共同體的上下游互補的合作模式。即聯(lián)合6家工業(yè)企業(yè)與2家醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)，啟動國內(nèi)首個以資本為紐帶，融匯工商優(yōu)勢資源，覆蓋九省一市的高效商業(yè)網(wǎng)絡，進而成就實現(xiàn)供應鏈效益最大化的創(chuàng)新工商聯(lián)盟。

工商一體化聯(lián)盟的成立，讓必康的醫(yī)藥航母有了雛形：擁有中西藥十多個系列，1000余種規(guī)格產(chǎn)品，是國內(nèi)目前制藥行業(yè)擁有全劑型、品種數(shù)量最多的工業(yè)企業(yè)之一，其中進入國家基本用藥和醫(yī)保目錄的品種有300多種。

[點評] 他是個不甘于平庸和不滿足于按部就班做企業(yè)的老板，諳熟于資本工具的運用，有著天生的商業(yè)直覺，心懷干大事的沖動和能量。他曾經(jīng)吃過資本不足而有心無力的苦果，所以他執(zhí)掌下的必康十幾年來與資本相融共生。如今他穩(wěn)穩(wěn)把握著中國醫(yī)藥發(fā)展的大勢，對接海外資本巨頭，形成了藥品銷售成就資本市場神話、資本反哺藥品營銷的良性互動。

李楚源：“自選動作”重內(nèi)修

廣藥集團副董事長兼總經(jīng)理

“一個企業(yè)若只是完成‘規(guī)定動作’，很難出類拔萃。能出彩的是‘自選動作’，而企業(yè)履行社會責任是最能出彩的‘自選動作’。”語出此言者——李楚源。他把這種有利于社會、公眾、企業(yè)等多贏的企業(yè)運作方式稱為“非典型創(chuàng)新”。這是他在廣東“非典”期間悟出的非常規(guī)管理之道。

2012年里，廣藥集團最受關注的兩件事情是“王老吉”涼茶之爭和內(nèi)部資產(chǎn)重組。

兩年多前，李楚源剛剛就任廣藥集團總經(jīng)理，正值國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)掀開并購整合高潮。面對幾大醫(yī)藥商業(yè)巨頭在全國攻城略地，迅速擴張之勢，李楚源心里也有危機感。要打贏這一場硬戰(zhàn)，必須先進行內(nèi)部整合，強健自身。他開出的強身“藥方”是“11X”戰(zhàn)略，將過去由單一企業(yè)享有的資源，上升及擴大到集團層面，使集團里的成員企業(yè)實現(xiàn)資源共享，產(chǎn)生規(guī)模效應、協(xié)同效應，有效降低成本并擴大收入，起到開源節(jié)流之效，從而實現(xiàn)利潤最大化。

李楚源首先將銷售平臺劃分為OTC、醫(yī)院品種、大健康產(chǎn)品三大塊，繼而尋找新的增長點——生物制藥和大健康產(chǎn)業(yè)。目前正逐步形成以“白云山”為主線引領大南藥，和以“王老吉”為主線引領大健康的產(chǎn)業(yè)格局。廣藥集團旗下兩家上市公司廣州藥業(yè)和白云山A的重組方案已獲證監(jiān)會通過，集團整體上市將進入實操階段。

這一年，李楚源還收回了“王老吉”商標，開始在涼茶市場上與鴻道集團展開爭奪戰(zhàn)。一時間，硝煙彌漫。除了渠道戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)，李楚源還使出了他的“非典型創(chuàng)新”招式。他決定將以往由各子公司分頭運作的慈善公益提到整個集團的層面來統(tǒng)籌，投資1.828億元設立了愛心基金，并以王老吉命名。

在當前宏觀經(jīng)濟持續(xù)下行、醫(yī)藥行業(yè)增速放緩的大環(huán)境下，廣藥集團2012年上半年仍實現(xiàn)銷售收入203億元，同比增長21%；實現(xiàn)利潤8.5億元，同比增長21.02%，今年有望實現(xiàn)銷售收入420億元。2013年將在“大南藥”和“大健康”雙輪驅動下，沖刺500億元銷售目標。

[點評] 廣藥集團重組上市方案和大健康戰(zhàn)略，上任后燒的這兩把“大火”，不難看出李楚源的激進，但不冒進。競爭越激烈，越需要沉住氣；企業(yè)越大，越需要運籌帷幄，方可制勝千里。在對手瘋狂外向擴張時，李楚源更注重內(nèi)修。強健內(nèi)在，承載未來，也是一種領軍智慧。

朱文臣：左手品種 右手市場

輔仁藥業(yè)集團有限公司董事長兼黨委書記

朱文臣是極少數(shù)能把白酒和制藥兩份產(chǎn)業(yè)都做到極致的人。個子不高、皮膚黝黑的他有一個很大的夢想——要像以色列的梯瓦制藥那樣做橫行全球的通用名藥市場，做“世界通用名藥中國制造商”。

夢想不在于大小，而貴在堅持?；趯ξ磥碛盟幏较虻纳羁汤斫猓煳某紟ьI輔仁藥業(yè)走了一條與其他制藥企業(yè)完全迥異的道路——以并購為手段，積累藥品生產(chǎn)文號的資源整合道路。

從2001年開始，輔仁藥業(yè)的兼并和收購多得令人眼花繚亂。直到輔仁藥業(yè)以1000多個品種、23個劑型形成全國第一的制劑綜合生產(chǎn)能力之時，朱文臣的產(chǎn)業(yè)邏輯才被讀懂。他是一個擅長資本運作的高手，對看中的企業(yè)出手迅速。但他堅守實業(yè)整合，這么密集的資本運作只是他的手段。他并購的目的，只為積累品種，為他的實業(yè)添加更多的元素。

不斷的兼并重組，不斷地整合資源，讓輔仁的產(chǎn)品資源達到了一個驚人的地步。如今的輔仁藥業(yè)，擁有近1000多個品種，413個進入醫(yī)保目錄，170個進入基藥目錄，占總目錄的51%，輔仁藥業(yè)因而成為國家基藥目錄品種入選最多的制藥企業(yè)。當機會來臨時，只有做好準備的人才能接住，朱文臣帶領下的輔仁藥業(yè)無疑成了新醫(yī)改最大的受惠者。

這對朱文臣來說還只是賽程的上半場。如何讓這千余個品種資源在市場上放量，轉變成經(jīng)濟效益，是他正在打的下半場。朱文臣已經(jīng)將原來的“大產(chǎn)能、大市場”思路進一步清晰到“大品種主導、利潤導向、產(chǎn)品結構合理”。一步一個腳印，朱文臣朝“世界通用名藥中國制造商”的戰(zhàn)略目標越走越近。2012年，他以76億元的身家成為新晉的“河南首富”。

[點評] 在醫(yī)藥行業(yè)的賽場上，朱文臣是個速度型、進攻型的選手。他推崇艾森豪威爾的“一個行動勝過一個計劃”，但又顯得極富耐心，耐心地把事情做到極致，一切耗費的巨資都劍指中長期布局。一個平臺的搭建，他耐心地等待了10年。執(zhí)大象天下往，不論是出于商人對市場需求敏感的天性，還是堅實理論基礎上的實踐爆發(fā)，朱文臣不僅看到了輔仁藥業(yè)的盈利點，更看到了醫(yī)藥行業(yè)的下一個時代。

阮鴻獻：“云南藥王”的N個第一

云南鴻翔一心堂藥業(yè)（集團）股份有限公司董事長兼總經(jīng)理

阮鴻獻是云南藥品零售連鎖界的“一哥”，卻并不偏安一隅。

除了云南省，他的連鎖藥店還開到了四川、廣西、重慶、山西及貴州等省，且省外的擴張速度一度超過云南省內(nèi)。與其他連鎖擴張方式不同，阮鴻獻不搞加盟，只開直營店。十年間，他的鴻翔一心堂從只有200多名員工、18家門店，發(fā)展到擁有上萬名員工，超過1500家直營門店，年銷售額已突破24億元；從單一中藥材經(jīng)營發(fā)展到藥材種植、加工，藥品、中藥飲片生產(chǎn)，中西藥品批發(fā)與零售連鎖以及醫(yī)療、科研、教育為一體的集團化企業(yè)，牢牢站穩(wěn)了全國醫(yī)藥零售前十強的位置。

阮鴻獻在醫(yī)藥零售業(yè)內(nèi)開創(chuàng)了很多先河。他牽頭質量管理小組以確保商品質量，以高品質、低價位的經(jīng)營理念深獲市場認同；他率先建設物流中心，斥巨資率先引進全球最大的ERP信息管理系統(tǒng)SAP。通過SAP系統(tǒng)的上線，鴻翔一心堂在財務業(yè)務一體化、人財物的集成管理、數(shù)據(jù)倉庫的建設、高效的物流管理、精確的商品管理、客戶關系管理、商業(yè)智能等方面體現(xiàn)出較強的優(yōu)勢，在全國同業(yè)中處于領先地位。

阮鴻獻還在業(yè)內(nèi)首創(chuàng)“院店合作”模式。這種在醫(yī)院藥房傳統(tǒng)業(yè)務的基礎上發(fā)展而來的新型醫(yī)藥購銷業(yè)務類型，其最大的特點是在醫(yī)療機構藥房的基礎上引入了零售藥店營運、管理和銷售的方法及手段，使合作藥房具有醫(yī)療機構專業(yè)藥房和社會零售藥店的雙重特性。一心堂實施“院店合作”可通過集約化管理和成本控制獲取利潤，體現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。與此同時，“院店合作”模式可以打造與社會藥房競爭的醫(yī)院藥房，通過政府監(jiān)督、社會監(jiān)督、市場調控三者結合，為患者提供質優(yōu)價廉的藥品，是“醫(yī)藥分開”的又一種有益探索。

2012年，阮鴻獻做成了更具突破性的一件事，一心堂IPO成功過會，擬發(fā)行6510萬股，募集資金約5.3億元，將投向直營連鎖營銷網(wǎng)絡建設項目和信息化電子商務建設項目。在老百姓大藥房、益豐大藥房等多家醫(yī)藥零售藥店正在沖刺IPO時，一心堂已經(jīng)力拔頭籌，成為全國首個登上A股的醫(yī)藥零售企業(yè)。

[點評] “一個人成功不算成功，要讓企業(yè)、社會都成功。”阮鴻獻出身貧苦，14歲開始艱辛創(chuàng)業(yè)，直至贏得“云南藥王”的殊榮。他溫文爾雅，做事敢為人先。在行業(yè)外部環(huán)境緊張、內(nèi)部競爭加劇的背景下，他是首個將連鎖藥店推上A股的人，在醫(yī)藥零售連鎖行業(yè)中最先嘗到了IPO的滋味。