市場是檢驗產品的唯一標準。在時髦的“化妝品之路”上，除云南白藥的牙膏產品在市場上有所建樹外，其他藥企似乎均所獲無多。同幾乎所有涉足化妝品領域的制藥企業(yè)一樣，SH藥業(yè)也是乘興而來，鎩羽而歸。

化妝品市場，對于擁有13億人口的中國來說，其市場容量自然極其龐大，且每年均在以兩位數(shù)的速度增長，因而吸引了來自各行各業(yè)的資本加入其中。

在此情形之下，制藥工業(yè)也蠢蠢欲動，準備分一杯羹。一時間，北京同仁堂、三九醫(yī)藥、南京金陵藥業(yè)、云南白藥、云南滇虹藥業(yè)都紛至沓來，還有就是本文的主角廣東SH藥業(yè)有限公司于2003年也開始涉足化妝品行業(yè)。除云南白藥的牙膏產品在市場上有所建樹外，其他藥企似乎均所獲無多。

SH藥業(yè)是一個專門生產皮膚用藥的制藥企業(yè)，其主打產品在南方地區(qū)可謂大名鼎鼎，每年的銷售額達數(shù)億元，而且整個企業(yè)有充足的現(xiàn)金流。應該說這樣一個皮膚用藥生產企業(yè)進軍化妝品領域，可以說是“根正苗紅”。加之有充足的現(xiàn)金流作后盾，市場運作更會如魚得水。從2003年開始，該藥企推出SH祛屑洗劑、G韻系列化妝產品，2004年又相繼推出了JOE系列，產品涵蓋祛屑、祛斑、除痘、護膚等多個品類。對此，當時有媒體曾用“化妝品行業(yè)將面臨恐龍?zhí)魬?zhàn)”來形容。然而，市場是檢驗產品的唯一標準。在這條時髦的“化妝品之路”上，同幾乎所有涉足化妝品領域的制藥企業(yè)一樣，SH藥業(yè)也是乘興而來，鎩羽而歸。勉強堅持到2006年，不得不做出“壯士斷臂”的悲壯之舉，關閉了負責化妝品銷售的營銷公司。

這樣的結局是令人遺憾的。但結局的本身并不重要，重要的是我們能否從其跨行業(yè)的經(jīng)營中領悟出失敗的緣由和教訓。

戰(zhàn)略缺失

SH藥業(yè)上馬化妝品項目據(jù)說還有著一番偶然性，是在一位后來成為總承包商的游說下倉促作出的決定，并美其名曰“新特化妝品”。但在這場跨行業(yè)的經(jīng)營過程中，幾乎沒有任何戰(zhàn)略規(guī)劃。要說有的話，也只有“我們今年要完成×千萬的銷售，3年之內要達到×個億、5年之內要達到××個億”之類的豪言壯語，卻很少有過思考：應當投入多少資源來達成這一目標？應當分哪幾個階段來達成這一目標？應當發(fā)展怎樣的產品組合來達成這一目標？應當組建怎樣的組織架構和團隊來達成這一目標？正因為缺乏遠慮，就必然帶來近憂。

企業(yè)要進行跨行業(yè)經(jīng)營，首先應進行市場調查，其次要進行樣板測試，然后再進行樣版復制、經(jīng)驗推廣。但是，這些程序均被SH藥業(yè)省略了。項目剛一上馬，就開始在全國范圍內進行招商，并且在商超、OTC市場、美容院等多條戰(zhàn)線上同時出擊，以致供應鏈吃緊，后續(xù)投資乏力，市場被做成了“夾生飯”。

從當時的市場態(tài)勢來看，SH藥業(yè)應該選擇“特色領先戰(zhàn)略”和“局部優(yōu)勢戰(zhàn)略”，重點突出“新特化妝品”的“新”與“特”。因為化妝品的市場雖然龐大，但競爭壓力更大，應該將資源集中于SH祛屑洗劑和G韻祛斑霜的市場推廣和品牌塑造上，并力爭在局部地區(qū)形成比較優(yōu)勢，而不是在全國范圍內進行廣泛招商，更不應進一步延長產品線發(fā)展JOE系列。因為盡管企業(yè)有足夠的現(xiàn)金流，但也不具備四面出擊的實力。如想在市場上參與廣泛的競爭并取得勝利，非寶潔、聯(lián)合利華這些化妝品巨頭所不能為。

商業(yè)模式模糊

所謂商業(yè)模式，通俗地講就是賺錢模式，向誰提供產品和服務，向誰收錢。SH藥業(yè)的商業(yè)模式一貫都采用承包制，要么由業(yè)務員個人承包，要么由機構承包經(jīng)營，公司本身不參與渠道建設，不參與終端開發(fā)與維護。“新特化妝品”項目上市之初，企業(yè)也采取了“承包經(jīng)營”的商業(yè)模式，由個人承包。但是，當時的項目承包人并不具備相應的經(jīng)濟實力，幾乎是兩手空空，最后還是在SH藥業(yè)的幫助下才注冊了一個經(jīng)營公司來運作這一項目。

這樣，SH藥業(yè)不得不承擔起市場開發(fā)、渠道建設、終端推廣等所有的市場職能，等于是當起了“市場奶媽”。這與承包經(jīng)營商業(yè)模式的初衷是背道而馳的。事實也證明，這一職責模糊的商業(yè)模式行不通。到2004年，該藥業(yè)痛定思痛，收回了“新特化妝品”項目的經(jīng)營權，改為自主經(jīng)營。但是卻又遇到了產品++進行有效整合，商業(yè)模式依然無法統(tǒng)一。

產品組合不當

SH藥業(yè)當時的產品品類繁多，有專業(yè)祛屑的祛屑洗劑，有祛斑霜，有用于美容護理的護膚產品，還有專門針對美容院銷售的美容產品。這些產品不但品類多，且在渠道上互不兼容。

SH祛屑洗劑：主攻方向是專業(yè)祛屑，零售價達到30元/瓶，不適合在商場、超市銷售，只適合在藥店或專業(yè)的護發(fā)、養(yǎng)發(fā)中心銷售，也就是說應該“當藥來賣”；

G韻祛斑霜：這是個特效化妝品，應該設立專柜并成立相應的護理中心，由經(jīng)過培訓的專業(yè)銷售人員來銷售；

JOE系列：這是日常美容護理品類，適合于在賣場、超市、化妝品專賣店銷售；

美容院線產品：專門為美容院設計的系列產品。

這些產品品類本來需要有不同的銷售渠道和策略，現(xiàn)在卻歸于同一個品牌旗下，使得渠道無法共享，有限的市場資源不得不分散投入而無法整合，四面出擊然后陷入了“四面楚歌”的境地。

市場策略失誤

營銷近視所謂市場營銷近視就是指企業(yè)只看到自身的競爭優(yōu)勢，而未能客觀地正視本身的劣勢，無法向市場推出適銷對路的產品的營銷行為。SH藥業(yè)只看到了自身的技術優(yōu)勢：GMP生產車間、三十多年的皮膚用藥生產和研發(fā)經(jīng)驗。當初有部分高層因此而盲目樂觀，曾經(jīng)有人放言：SH藥業(yè)在GMP生產車間生產的G祛斑霜絕對能將活膚祛斑霜（當時廣東市場祛斑產品中的第一品牌）擊倒。但是，市場競爭的要素很多，產品品質只是其中之一，好的產品與良好的市場業(yè)績并不能劃上等號。

特別是化妝品行業(yè)準入門檻低，只要有普通的技術和生產條件，就可以取得準入資格，取得了準入資格就等于站在了同一起跑線上，這時所比拼的就是策略與實力了。一流的產品沒有一流的推廣策略是難以取得市場優(yōu)勢的。相反，哪怕是一個三流的產品，如果能有一流的市場策略和運作實力，也有可能被做得風生水起。

廣告失策首先是廣告缺乏核心詞。一則廣告要想在信息的海洋中脫穎而出，必須要有一句朗朗上口或別具一格的核心廣告詞，這樣才有利于傳播。反觀SH藥業(yè)JOE產品的廣告，“鎂光燈下、妙齡女郎在炫耀著自身的皮膚”，平淡無奇的廣告畫面，不痛不癢的廣告詞，缺乏一針見血的訴求效果。其次是廣告力度不夠。廣告的投入不僅要持久，而且要集中。不但要在地域上集中，還要在時段上集中，更應在產品上集中。反觀SH藥業(yè)的化妝品廣告投放則有如蜻蜓點水：在地域上，遍布華南、華東、山東等地；在產品分配上，祛屑洗劑、祛斑霜、JOE系列等眾多產品都沾過光；在時間跨度上，前后橫跨近一年的時間。但廣告費的支出總額也不過三五百萬元。杯水車薪，難以有效突破。第三是廣告投入監(jiān)管缺位，區(qū)域經(jīng)理吃回扣現(xiàn)象嚴重。

渠道混亂因為缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，所以當初并沒有設定對經(jīng)銷商的遴選標準，再加上一些業(yè)務人員急功近利的行為，只想通過招商“圈錢”后拿提成走人，致使渠道成員魚龍混雜、泥沙俱下，只要給錢就可以做經(jīng)銷商，燒磚頭的、賣鋼材的也成為了其經(jīng)銷商。

戰(zhàn)線太長SH藥業(yè)的化妝品項目在商超、OTC市場、美容院等多條渠道四面出擊，造成戰(zhàn)線太長，其市場遍布廣東、山東、遼寧、四川、云南、常州、寧波等地，市場太過分散，又無法提供足夠的市場支持，“星星之火”最終都未燎原。

團隊沒有戰(zhàn)斗力在民營企業(yè)中，因為企業(yè)營運模式的不健全，企業(yè)首腦或營銷操盤手的素質、能力、責任心成為了企業(yè)或項目成敗的決定性因素。在SH藥業(yè)的化妝品項目運營中，營銷人員吃廣告回扣、吃空餉、套取市場費用的現(xiàn)象時有發(fā)生；前期招聘的銷售管理人員大都存在“撈一把就走”的心態(tài)；人員更替頻繁，3年時間換了5位銷售總經(jīng)理（總監(jiān)），每位操盤手的營銷思路各不相同，每一位銷售總監(jiān)上任之初的工作并不是進行市場布局，而是去撲滅因為公司政策朝令夕改而觸發(fā)的經(jīng)銷商的“怒火”。

縱觀SH藥業(yè)的化妝品經(jīng)營之路，一言以蔽之：一流的激情、二流的技術、三流的產品、不入流的人員與策略。但是該藥業(yè)的敗局并不是個案，在不少制藥企業(yè)都可看到影子。正因如此，眾多制藥企業(yè)才會集體迷失在化妝品行業(yè)。想起曾看過的《OTC水深，RX企業(yè)慎入》的文章，筆者將其標題稍作修改，以奉勸有向化妝品領域發(fā)展意向的企業(yè)：化妝品市場水深，制藥企業(yè)慎入！