營(yíng)銷轉(zhuǎn)型的清晰化戰(zhàn)略思維

在用自建隊(duì)伍打響轉(zhuǎn)型前奏時(shí)，C藥企以為找到了新藍(lán)海，但在自建隊(duì)伍過(guò)程中，丟棄了監(jiān)管和制度，認(rèn)為“人人都是好人”，可最終“人人都不是好人”；發(fā)現(xiàn)問(wèn)題了，又粗魯?shù)匾坏肚?，認(rèn)為“人人都是壞人”，搞得人心忐忑；找到新藍(lán)海的同時(shí)，沒(méi)有可實(shí)現(xiàn)的模式和步驟，“摸著石頭過(guò)河”。這樣的自建隊(duì)伍是創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷嗎？肯定不是。

轉(zhuǎn)型要警惕“喜新厭舊”癥，更要警惕“倉(cāng)促上馬”癥，企業(yè)應(yīng)該有一個(gè)清晰的轉(zhuǎn)型思路和步驟：

1、合理評(píng)估企業(yè)現(xiàn)狀和現(xiàn)有營(yíng)銷模式，制定出適合企業(yè)的轉(zhuǎn)型模式。

搞清楚自己的優(yōu)劣勢(shì)，再匹配現(xiàn)有資源，加上合理的轉(zhuǎn)型措施，才能走出營(yíng)銷轉(zhuǎn)型成功的第一步。轉(zhuǎn)型以前，C藥企首先要能回答以下問(wèn)題：

既然企業(yè)沒(méi)有基藥，基層醫(yī)療市場(chǎng)幾乎全部放棄，那就要考慮：是否有必要大張旗鼓地建立第三終端隊(duì)伍？產(chǎn)出能否養(yǎng)得活這些人員？

既然企業(yè)的普藥銷售幾乎依靠商業(yè)，那么就要考慮如何改變業(yè)務(wù)員過(guò)份依賴商業(yè)的心態(tài)？用什么措施引導(dǎo)業(yè)務(wù)員開(kāi)發(fā)終端市場(chǎng)？終端市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)遵循什么思路？有什么激勵(lì)措施確保業(yè)務(wù)員的積極性等等。

既然企業(yè)的新藥都靠代理制實(shí)現(xiàn)銷售，業(yè)務(wù)員也就沒(méi)有開(kāi)發(fā)、上量、維護(hù)醫(yī)院終端的經(jīng)驗(yàn)，那么就要考慮下：有沒(méi)有必要自建隊(duì)伍？如果有必要，有沒(méi)有統(tǒng)帥新藥自建隊(duì)伍的管理人才？有這樣的人，新藥銷售的全盤(pán)思路如何？沒(méi)有這樣的人，還要不要自建隊(duì)伍？如何快速建立一支有執(zhí)行力的新藥銷售團(tuán)隊(duì)？如何快速開(kāi)發(fā)醫(yī)院終端，同時(shí)保證開(kāi)發(fā)進(jìn)度和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的平衡？如何控制新藥銷售中發(fā)生的費(fèi)用？如何建立一套合理的制度，確保新藥銷售的有序、安全等等。

2、逐步、分層次地推進(jìn)營(yíng)銷轉(zhuǎn)型，并考慮大多數(shù)人的利益。

C藥企給予自建隊(duì)伍業(yè)務(wù)員的支持遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于現(xiàn)有經(jīng)銷商的待遇。新藥業(yè)務(wù)員們自己不出一分錢(qián)，虧損歸公司，好處歸自己，這樣的“餡餅”太大了。請(qǐng)問(wèn)蔣總：“企業(yè)的利潤(rùn)在哪里？”按照“考慮大多數(shù)人利益”的原則，即使自建隊(duì)伍，那么照顧現(xiàn)有經(jīng)銷商的利益應(yīng)該是第一選擇，同時(shí)在局部區(qū)域自建隊(duì)伍。自建隊(duì)伍有成功的銷售模式后，反過(guò)來(lái)指導(dǎo)現(xiàn)有經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型銷售模式、提高銷售效率。這樣的循環(huán)才是有序的、合理的。

3、樹(shù)立優(yōu)秀典型，把轉(zhuǎn)型的好處傳播到位。

轉(zhuǎn)型并不是一蹴而就的，它需要時(shí)間和空間。轉(zhuǎn)型中的人群往往開(kāi)始的時(shí)候是盲從的，而且心理是波動(dòng)的。如果不宣揚(yáng)典型，人們就不會(huì)知道轉(zhuǎn)型的好處，相反轉(zhuǎn)型的勢(shì)力也會(huì)進(jìn)行阻撓。所以要加大宣傳轉(zhuǎn)型的好處，只有打動(dòng)60%的中間派，轉(zhuǎn)型才有可能成功。

4、培養(yǎng)近衛(wèi)軍，促使改革進(jìn)入“深水區(qū)”。

正如毛主席曾說(shuō)的“星星之火，可以燎原”，沒(méi)有執(zhí)行轉(zhuǎn)型措施的人，轉(zhuǎn)型是不會(huì)成功的。選取部分年輕、優(yōu)秀的人才進(jìn)入干部崗位，是有效鞏固轉(zhuǎn)型成果，并將轉(zhuǎn)型發(fā)揚(yáng)光大的基礎(chǔ)措施。

雖然轉(zhuǎn)型遇到了困難，但現(xiàn)今的醫(yī)藥政策和環(huán)境決定了C藥企不轉(zhuǎn)型是不行的。在目前的大環(huán)境下，新藥需要滿足醫(yī)保、獨(dú)家、基藥三個(gè)條件之一才有前途。如前所述，C藥企沒(méi)有基藥，那么2012年的銷售回款將會(huì)下降50%，這是恐怖的2012，因此，C藥企的普藥營(yíng)銷模式必須轉(zhuǎn)型，不轉(zhuǎn)型就無(wú)未來(lái)。筆者給C藥企的再轉(zhuǎn)型提供幾條措施：

1、縮小新藥自建隊(duì)伍的規(guī)模，留下開(kāi)發(fā)和維護(hù)都比較好的終端。自建隊(duì)伍開(kāi)發(fā)、上量較少的醫(yī)院終端，優(yōu)先承包給原業(yè)務(wù)員，但提出上量要求；原業(yè)務(wù)員不愿意做的終端讓渡給經(jīng)銷商。

2、新藥總體實(shí)行費(fèi)用包干制，超標(biāo)部分由新藥部門(mén)承擔(dān)。

3、加大學(xué)術(shù)推廣的費(fèi)用支出，有效支持經(jīng)銷商的營(yíng)銷升級(jí)。

4、建立政府事務(wù)部，全力跟進(jìn)各省招投標(biāo)，加大費(fèi)用支持力度。

5、普藥在本省應(yīng)做基藥增補(bǔ)努力，力求有1個(gè)品種進(jìn)入本省基藥增補(bǔ)目錄。

6、與普藥業(yè)務(wù)員簽訂終端開(kāi)發(fā)和年度銷售協(xié)議，用指標(biāo)考核終端開(kāi)發(fā)和年度銷售。

7、重點(diǎn)地區(qū)保留部分外聘銷售人員，其他地區(qū)停止外聘。