并購加速度　　

精彩回顧：

2010年上半年，在國藥控股的領(lǐng)導(dǎo)下，國大藥房投資收購工作卓有成效，相繼收購成立山東國大仁和堂藥房、大連國大一致美羅大藥房、南京國大藥房、福建國大藥房、安徽國大藥房。國大經(jīng)營范圍從10個區(qū)域增加到了15個區(qū)域。

從去年年底至今，新上藥已經(jīng)迅速完成了數(shù)樁并購。3月25日，新上藥重組福建省醫(yī)藥公司，后者是當(dāng)?shù)厥袌龇蓊~前三位的國有大型醫(yī)藥企業(yè)。有國資背景的企業(yè)財力雄厚，出手不凡，而區(qū)域巨頭的并購戰(zhàn)線也日益延長。江西開心人、湖南益豐大藥房，廣東大參林等成功融資的企業(yè)，仍在悄悄攻城略地。

2010年的藥店圈并購在加速，規(guī)模在擴大。毫無疑問，當(dāng)并購加速度時代來臨，企業(yè)所面對的，必將是一個紛繁復(fù)雜的競爭局面，而對于發(fā)生并購的企業(yè)來說，并購也非簡單的疊加，在把規(guī)模效應(yīng)發(fā)揮到極致的同時如何趨利避害，同樣考驗藥店的經(jīng)營決策者。并購之后的整合之路如何走？在與另一個企業(yè)進行產(chǎn)權(quán)、戰(zhàn)略、財務(wù)、人才，甚至文化的融合過程中，企業(yè)高毛利產(chǎn)品的品類結(jié)構(gòu)、品種類別和數(shù)量，包括貼牌互助又如何重新規(guī)劃？2010年8月7日，本報推出“并購”金策劃，探討并購形勢下市場格局與品類格局之變。

 業(yè)界點評：

并購后，最重要的是如何把營銷理念、企業(yè)文化移植到被并購企業(yè)中，并購企業(yè)應(yīng)在原有基礎(chǔ)上循序漸進地進行微調(diào)，要有足夠的耐心逐步改變被并購企業(yè)。

——趙飆 云南鴻翔一心堂藥業(yè)集團股份有限公司常務(wù)副總裁 

PTO疑云　　

 精彩回顧：

 2010年11月，一則甚囂塵上的傳聞在藥店圈泛起陣陣漣漪——國內(nèi)最早的實體藥店聯(lián)盟PTO（藥店貿(mào)易聯(lián)盟）被指面臨解體。后據(jù)本報記者向其法人代表證實：PTO仍然存在。

傳聞至此本可劃上句號，不過，因為此次事件，業(yè)內(nèi)仍是一片唏噓之聲：五年多前平價藥店的盛行催生了PTO，到今天，新醫(yī)改再次強化了藥品零售業(yè)的危機感之時，各工商聯(lián)盟、區(qū)域聯(lián)盟遍地開花的繁榮景象背后，此次事件卻真實地折射出一些曾是風(fēng)向標(biāo)的聯(lián)盟品牌逐漸失色的尷尬。PTO所走過的五年之路，顯然值得其他盟主關(guān)注。本報記者通過追蹤PTO解散疑云背后的故事，發(fā)現(xiàn)了物流、產(chǎn)品、高管流失、發(fā)展定位等仍是不少聯(lián)盟無法跨越的障礙，于是，推出了關(guān)于聯(lián)盟品牌的一期金策劃（詳見2010年11月26日）。并邀請相關(guān)專家，對2010年以來的聯(lián)盟熱進行了理性的思考。

業(yè)界點評：

由連鎖企業(yè)自己組成的聯(lián)盟組織，成功的例子比較少。究其原因，一是連鎖企業(yè)之間存在同業(yè)競爭關(guān)系，二是缺乏強有力的控制方或主導(dǎo)者；三是缺乏技術(shù)與經(jīng)驗。

——張國芳 康顧多醫(yī)藥連鎖雅柏（北京）管理顧問有限公司總經(jīng)理、總顧問