一位企業(yè)家的離去，竟會引發(fā)全球性的自覺追憶與悼念，他不是炙手可熱的影視明星，不是叱詫風云的政治偉人，卻以創(chuàng)新產(chǎn)品顛覆了幾代人的生活，甚至改變了世界。他“使電腦個人化，把互聯(lián)網(wǎng)裝進我們的口袋里。”他就是美國蘋果公司創(chuàng)始人、前CEO史蒂夫·喬布斯。

　　在CEO不勝枚舉的時代，喬布斯的辭世所引發(fā)的商海“地震”非常罕見，所有的“果粉”（蘋果粉絲）都被震驚了。有評論指出，“喬布斯在諸多領域所創(chuàng)造的顛覆性成就和格局，都將如愛迪生、牛頓一樣，將長久影響人類的未來。” 雖然“蘋果”已落地，雖然很難出現(xiàn)第二個集科學家與藝術家于一身的“喬布斯”，但其創(chuàng)新精神值得所有人敬佩，也同樣值得中國藥企膜拜。應從喬布斯傳奇的一生中汲取有益經(jīng)驗，推動中國創(chuàng)新奇跡的誕生?！　?/p>

　　非凡創(chuàng)造力　　

　　從某種意義上來講，蘋果公司有兩大成功之處：一是清楚地知道什么產(chǎn)品能贏得市場；二是能夠成功地創(chuàng)造出這種產(chǎn)品。第一點來自于強大的創(chuàng)新能力和創(chuàng)造力，或者可以說來自于喬布斯本人的魅力，第二點則來自于嚴格的企業(yè)流程。

　　何為創(chuàng)造力？《喬布斯傳》中有很多經(jīng)典名言，例如：

　　“創(chuàng)新就是對1000件事說不，來確保我們不會誤入歧途或者做得過度。我們總是在想著能夠進入的新市場，但是只有說‘不’，你才能專注于那些真正重要的事情。”

　　“所謂創(chuàng)造力，就是把事物聯(lián)系在一起。當你問那些有創(chuàng)造力的人他們是如何做事的，他們會感覺很內(nèi)疚，因為他們并沒有真正創(chuàng)造什么，僅僅是觀察到了一些事物。對他們而言，片刻功夫就昭然若揭，那是因為他們善于將已有的經(jīng)驗聯(lián)系在一起并整合出新的東西；而能做到這一點的原因是他們擁有更多的經(jīng)驗，或比其他人對自己的經(jīng)歷有過更多思考。”

　　現(xiàn)實情況是，中國醫(yī)藥企業(yè)有一些還在依靠對國外產(chǎn)品及國內(nèi)競爭對手模仿的基礎上開發(fā)新產(chǎn)品，以市場上已有的產(chǎn)品為模板，從功能或外形上進行模仿，只在局部有改動。這種所謂新產(chǎn)品的開發(fā)，與市場已有產(chǎn)品差異性小，具有較強的跟風特征。在這種“創(chuàng)新”模式下，我們需要關注以下問題：

　　誰是競爭者？他們掌握了什么技術？他們是否對目標顧客更具吸引力？有效創(chuàng)意不足的產(chǎn)品“創(chuàng)新”模式，往往發(fā)生在市場還存在較多機會之時。如市場快速成長前期，當市場供過于求，潛在機會很少的時候，基于模仿的競爭導向型產(chǎn)品開發(fā)就不再具有競爭力。既然如此，中國醫(yī)藥企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新將向何處去？

　　在市場競爭日趨激烈的時代，藥企的產(chǎn)品創(chuàng)新應從競爭導向型的產(chǎn)品創(chuàng)新轉向客戶（患者）導向型產(chǎn)品創(chuàng)新，強調的是要避免脫離患者實際需求的產(chǎn)品生產(chǎn)或對市場的主觀臆斷。要求企業(yè)以客戶為中心，有效挖掘、預測和引導消費需求，針對高度差異化的需求開發(fā)差異性產(chǎn)品。要以增加客戶價值為經(jīng)營出發(fā)點，特別注意客戶消費能力、消費偏好以及消費行為的調查分析，重視新產(chǎn)品開發(fā)和營銷手段的創(chuàng)新，最終動態(tài)地適應患者需求?！　?/p>

　　客戶導向型創(chuàng)新　　

　　對于客戶導向型產(chǎn)品創(chuàng)新，喬布斯留下了很多精彩言論：

　　“這就是客戶向我們購買的——對細節(jié)精益求精，所以他們能夠輕松和舒適地使用我們的電腦。我們應該在這方面做得出類拔萃。這并不意味著不去聆聽消費者的心聲，只是對于他們從未見過的東西，他們很難告知你需要什么。拿桌面視頻編輯來說，我從來沒有得到過任何需求告知誰需要在他的電腦上編輯電影，現(xiàn)在人們看見它了，他們說，‘天啊，這個玩意太給力了！’”

　　“看看眾多消費品的設計——它們的表面著實復雜。我們嘗試著讓產(chǎn)品更加整體化和簡單化。當你開始著手解決一個問題時，首先想到的解決方案是很復雜的，并止步于此。但是如果你繼續(xù)探究，將它納入你的生活，像剝洋蔥皮一樣一層層剝?nèi)ィ愫芸赡軙业揭环N很講究且簡單的解決方案。絕大多數(shù)人沒有投入時間和精力去這樣做。我們相信消費者是明智的，他們需要經(jīng)過深思熟慮而得到的產(chǎn)品。”

　　客戶導向型產(chǎn)品創(chuàng)新何以具有更強的生命力？可以具體分析一下競爭導向型產(chǎn)品創(chuàng)新企業(yè)與客戶導向型企業(yè)在戰(zhàn)略、組織和流程上的差異。

　　競爭導向型產(chǎn)品創(chuàng)新由于創(chuàng)新起點是模仿和跟風，在戰(zhàn)略上就是隨機應變和被動響應。其產(chǎn)品在市場上相對新穎度不夠，競爭優(yōu)勢的來源是低成本，因而從組織上強調部門的專業(yè)化和工作效率。

　　與此相反，客戶導向型企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)在戰(zhàn)略上具前瞻性，如關注社會變革、生活方式和患者體驗對未來新產(chǎn)品開發(fā)的影響等，根據(jù)對市場上已有的和未來的需求，結合自身能力和資源，對產(chǎn)品創(chuàng)新進行系統(tǒng)規(guī)劃。由于患者有時并不能很好地表達需求，產(chǎn)品開發(fā)的模式是挖掘并實現(xiàn)這種需求，因此其競爭優(yōu)勢的來源是差異化，創(chuàng)新流程是始于患者、止于患者的流程，開發(fā)過程中強調患者的參與。相應地，在組織上強調不同職能部門之間的合作以及跨職能團隊的建立，強調整合企業(yè)內(nèi)外所有可能的創(chuàng)新來源。

　　現(xiàn)階段，我國醫(yī)藥企業(yè)創(chuàng)新體系的基本模式是產(chǎn)學研合作的模式，是企業(yè)、院校、科研機構利用各自優(yōu)勢，通過合作使技術創(chuàng)新實現(xiàn)上、中、下游的對接與耦合，讓創(chuàng)新成果轉化為生產(chǎn)力。清華大學技術創(chuàng)新研究中心對中國企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新調查報告中的部分數(shù)據(jù)，反映了醫(yī)藥企業(yè)在產(chǎn)品創(chuàng)新過程中與外部合作的程度（如圖1所示）。

　　數(shù)據(jù)顯示，58%的國有及控股企業(yè)在產(chǎn)品創(chuàng)新過程中與客戶進行了合作；在外資控股企業(yè)，這一數(shù)據(jù)是73%，民營企業(yè)為68%。另一方面，國有及控股企業(yè)在與大學或研究機構上的合作比例是最高的（61%），民營企業(yè)的數(shù)據(jù)和前者無顯著差別，外資及控股企業(yè)的比例為41%。因此，大學和研究機構雖然能為醫(yī)藥企業(yè)在技術上提供幫助，但企業(yè)還是創(chuàng)新主體，能更加敏銳地貼近市場需求。