“去年11個(gè)億,今年預(yù)計(jì)將達(dá)21個(gè)億。”步長(zhǎng)集團(tuán)商務(wù)OTC總經(jīng)理、陜西國(guó)際商貿(mào)學(xué)院副院長(zhǎng)程繼忠一語(yǔ)道破企業(yè)在不到半年內(nèi),企業(yè)通過(guò)渠道整理使銷售攀升到一個(gè)新“高峰”的信心和目標(biāo)。成長(zhǎng)性藥企通常會(huì)出現(xiàn)一個(gè)銷售增長(zhǎng)的瓶頸。 

分析原因,營(yíng)銷人士認(rèn)為不能一概而論,事實(shí)上情況復(fù)雜。如果營(yíng)銷思路和市場(chǎng)推廣上沒(méi)有大的偏差,源于渠道鏈上的失控也是一個(gè)關(guān)鍵因素。在藥企發(fā)展中,流通環(huán)節(jié)的渠道整理一直伴隨左右。因此,營(yíng)銷界有渠道管理、渠道設(shè)計(jì)、渠道歸攏、控制管理等理論。成功的道理是相通的,但操作方法卻各有千秋。

雞蛋就放一個(gè)籃子里

營(yíng)銷人士張鴻向記者講述了一個(gè)生動(dòng)案例。國(guó)內(nèi)某家婦科藥品生產(chǎn)廠家最初是以醫(yī)院市場(chǎng)銷售、專業(yè)化學(xué)術(shù)臨床推廣為主,產(chǎn)品在醫(yī)院同類產(chǎn)品中占有較大的市場(chǎng)份額。最初年銷售額為兩千萬(wàn)元,2004年攀升到1.2億元,其中,醫(yī)院銷售8400萬(wàn)元,占70%;2005年為1.6億元,其中,OTC市場(chǎng)份額有所提高。但是,該公司一級(jí)供貨商眾多,分布地域廣,產(chǎn)品在渠道上沖竄貨、低價(jià)銷售,各醫(yī)藥商業(yè)投訴不斷,公司產(chǎn)品市場(chǎng)和價(jià)格體系秩序混亂。

該公司高管認(rèn)為,原有銷售渠道和管理滯后,不能適應(yīng)產(chǎn)品的高速成長(zhǎng),要對(duì)銷售渠道進(jìn)行重新設(shè)計(jì),設(shè)計(jì)原則要符合公司總體銷售戰(zhàn)略,即“產(chǎn)品廣覆蓋、高增長(zhǎng)”。2005年,該公司做出鞏固醫(yī)院市場(chǎng),向OTC和農(nóng)村市場(chǎng)拓展的戰(zhàn)略決策。

這是一項(xiàng)“三足鼎立”的方案,即醫(yī)院、OTC、農(nóng)村市場(chǎng)三家醫(yī)藥商業(yè)公司并立。具體為,在省會(huì)城市或直轄市商業(yè)渠道建設(shè)上,選擇一家經(jīng)銷商純銷醫(yī)院(含社區(qū)醫(yī)院),選擇1~2家大型連鎖藥店醫(yī)藥公司,選擇1家物流醫(yī)藥公司銷售配送農(nóng)村市場(chǎng)及遠(yuǎn)郊區(qū)終端,形成“三足鼎立”的銷售格局。一級(jí)銷售渠道歸攏到三家商業(yè),其它商業(yè)包括二級(jí)批發(fā)商、中小型連鎖藥店、地級(jí)市批發(fā)商均作為分銷商,并與主要分銷商簽訂“三方銷售協(xié)議”,其它下游終端客戶均由分銷商進(jìn)行銷售和配送,以確保公司產(chǎn)品及銷售回款集中,易于管理,把市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)降到最低。

事實(shí)上,步長(zhǎng)集團(tuán)這兩年發(fā)展中也遭遇了渠道沖竄貨、市場(chǎng)價(jià)格和秩序被擾亂的困境,對(duì)銷售增長(zhǎng)十分不利。步長(zhǎng)集團(tuán)董事長(zhǎng)趙步長(zhǎng)看到了渠道不暢對(duì)企業(yè)發(fā)展的制約,決定實(shí)施全國(guó)范圍的渠道整理。以“控制營(yíng)銷”實(shí)戰(zhàn)而聞名醫(yī)藥行業(yè)的原葵花藥業(yè)營(yíng)銷總監(jiān)程繼忠,今年年初被請(qǐng)到步長(zhǎng)集團(tuán)并委以重任,開始著手渠道治理工作。

程繼忠提出的“控制營(yíng)銷”是指,首先,生產(chǎn)企業(yè)要控制自己?jiǎn)为?dú)發(fā)展渠道和賺錢的欲望。其次,生產(chǎn)企業(yè)必須制定出客戶愿意接受并能遵守的游戲規(guī)則。第三,所有策略和措施的制定和實(shí)施都是以營(yíng)造本企業(yè)產(chǎn)品良好的市場(chǎng)銷售氛圍為目的。

對(duì)于為什么要實(shí)施“控制營(yíng)銷”,程繼忠表示,這是因?yàn)楫?dāng)生產(chǎn)企業(yè)選擇目標(biāo)渠道的方式時(shí),也就選擇了目標(biāo)客戶對(duì)待生產(chǎn)企業(yè)的方式。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,要把握其是一把雙刃劍的特性,生產(chǎn)企業(yè)如果不能控制和把握市場(chǎng),就會(huì)被市場(chǎng)所控制。而生產(chǎn)企業(yè)只有尊重客戶的利益,其自身的利益才能得到長(zhǎng)期的保障。

在理論支撐下,在嚴(yán)格的產(chǎn)品質(zhì)量前提下,集團(tuán)今年提出與目標(biāo)渠道合作的基本原則??平等合作、互利雙贏、共同發(fā)展。在保障目標(biāo)終端不斷貨的前提下,集團(tuán)盡量選擇區(qū)域獨(dú)家代理,通過(guò)戰(zhàn)略合作,強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合,最后達(dá)到強(qiáng)者制定區(qū)域游戲規(guī)則的目標(biāo)。

程繼忠表示,步長(zhǎng)集團(tuán)的做法是“盡可能把雞蛋只放在一個(gè)籃子里”。以河南省為例,在2005年之前,步長(zhǎng)在該省有30多家一級(jí)商業(yè)公司,之后歸攏為16家。程繼忠到來(lái)后,大刀闊斧整合,只保留了包括河南愛(ài)生和河南九州通在內(nèi)的3家商業(yè),將來(lái)甚至可能還會(huì)減少。他們?cè)谌珖?guó)一些省份,有的只選擇1家一級(jí)經(jīng)銷商,比如廣東就只選擇了廣州市醫(yī)藥公司。

渠道整理見(jiàn)效果

張鴻認(rèn)為,該婦科產(chǎn)品渠道歸攏后,“三足鼎立”銷售渠道格局形成,將能達(dá)到預(yù)期的戰(zhàn)略目的:一是產(chǎn)品銷售渠道有合理而健全的流通體系;二是公司產(chǎn)品在各區(qū)域市場(chǎng)上有可控的產(chǎn)品市場(chǎng)和價(jià)格保護(hù)體系;三是醫(yī)院純銷醫(yī)藥批發(fā)公司、大型連鎖藥店醫(yī)藥公司、物流批發(fā)公司三方并立,可形成相互制約、相互牽制、相互補(bǔ)充的最優(yōu)商業(yè)渠道組合。