七年不癢 

 “7年了，非常非常感謝各位……”7年前，PTO董事長王春雷站在講臺上布道他的PTO；7年后，王春雷再次站到講臺上，為PTO的轉(zhuǎn)型搖旗吶喊。

都說7年是一道坎，但對于王春雷來說，7年不癢，在別人仍然熱衷聯(lián)盟的時候，他早已度過煎熬期并跳出了“圈”外，以另一種聯(lián)營模式繼續(xù)著他的夢想。

無可否認(rèn)，畢業(yè)于昆明理工大學(xué)、到海外做過貿(mào)易業(yè)務(wù)的王春雷，視野比同行打開得更早一些。記者至今仍然印象深刻——7年前，就在昆明一個藥店經(jīng)理人高峰論壇上，業(yè)內(nèi)沒有多少人知道王春雷，對于新冒出來的“匹特歐”這個洋味兒十足的新名詞，人們更是云里霧里，對其不乏質(zhì)疑之聲。當(dāng)時，為了盡快讓業(yè)內(nèi)認(rèn)識這個新生事物，王春雷北上南下，尋找志同道合者，一番努力之下終于找到了廣東大參林、湖北隆泰、揚州大德生等8家股東共同注資。有了各股東的門店作支撐，PTO的團購才有了底氣。

PTO，是英文“Pharmacy Trade Organization”的縮寫，直譯之意為“藥店貿(mào)易聯(lián)盟”。還記得當(dāng)時，王春雷喜歡拿新興的攜程網(wǎng)來作比喻，讓人們形象地認(rèn)識他要做的聯(lián)合采購（團購）事業(yè)模式。當(dāng)時，飽受盈利壓力的中小藥店，對于PTO的聯(lián)采分銷甚感興趣，紛紛加入PTO的團購行動，希望借此突破利潤瓶頸。

但是團購模式極易復(fù)制，此后不久，效仿者此起彼伏，而同樣是PTO吃“螃蟹”的貼牌產(chǎn)品，也因無太大難度而被大大小小的藥店聯(lián)盟效仿。為擺脫同質(zhì)化的尷尬，王春雷選擇管理輸出為突破口，并為其產(chǎn)品開路。當(dāng)時，由于傳統(tǒng)藥店管理水平普遍較低，PTO這一招很吃香。為借勢做大管理輸出業(yè)務(wù)，PTO把設(shè)在深圳的大本營搬到了上海，并更名為上海匹特歐企業(yè)管理有限公司，進一步突出“管理”的職能。但未曾想，在一片繁榮的背后潛在的危機爆發(fā)了：PTO的經(jīng)理人被紛紛挖走，管理輸出不但受到影響，產(chǎn)品的對接也陷入被動，發(fā)貨速度的滯后更成為其短板。為擺脫困境，2009年8月，已經(jīng)停掉管理輸出業(yè)務(wù)的PTO選擇了牽手科倫醫(yī)貿(mào)，科倫醫(yī)貿(mào)成為PTO的物流平臺及股東之一。

不久后，PTO名存實亡的傳聞不脛而走，但是郁悶的王春雷并不急于辯解，他在觀察行業(yè)的走勢，洞悉各種繁華現(xiàn)象背后潛藏著的危機，并到連鎖藥店發(fā)展較早的國家進行多番考察。敏銳的王春雷非常明白新醫(yī)改后對于藥品零售行業(yè)意味著什么，尤其是資本近期掀起的宗宗并購，更堅定了他的看法。

就在藥店聯(lián)盟仍然遍地開花并帶動傳統(tǒng)商業(yè)公司變革的時候，王春雷選擇轉(zhuǎn)身，把PTO并入新的架構(gòu)之下，換一種模式再造聯(lián)營事業(yè)。這一次，他要解決的不僅僅是管理輸出和產(chǎn)品的問題，還要打造一個嶄新的平臺。只是這一次，他不再提攜程網(wǎng)，而是拿淘寶網(wǎng)來做比擬，“淘寶網(wǎng)一天的銷售額比整個香港一天的銷售額還要多”。這一點讓王春雷很興奮，他對未來充滿了憧憬。

記者在PTO的年會上發(fā)現(xiàn)，盡管物流配送短板仍然沒有徹底修復(fù)，但是PTO的成員不再糾纏于此，已從往日對品種的焦灼轉(zhuǎn)化為出奇的沉著，靜靜地聆聽著王春雷新的設(shè)想，他們的目光已然轉(zhuǎn)到了生存問題上。很顯然，王春雷又一次切中了中小連鎖藥店的命脈。

新興的行業(yè)變革向來需要推手，從團購到團資，從松散走向緊密，王春雷的轉(zhuǎn)身，劃出的也許不僅僅是其個人的事業(yè)軌跡，對行業(yè)的發(fā)展也是一種主動探索。