隨著日益激烈的行業(yè)競爭，各地醫(yī)藥公司、醫(yī)藥連鎖、終端藥店已經(jīng)成為諸多制藥企業(yè)關(guān)注的重點。店員培訓、感情溝通、買贈促銷，一批批OTC大軍密布于全國各地，呈燎原之勢，各顯十八般武藝、七十二般變化，挖空心思地將自己的競品擠出市場，置于死地。但螳螂捕蟬黃雀在后，有得必有失，莫要沒有打敗對手，自己卻陷入了銷售的困境。

“帶金”束縛了我們的手腳

藥品銷售的“帶金”，通常是指藥品生產(chǎn)企業(yè)為了刺激和鼓勵終端零售藥店的店員及店組長所采用的一種銷售激勵的方式，這里也包括自家產(chǎn)品在藥店柜臺里擺放的位置、有幾個陳列面、是否向顧客優(yōu)先推薦等等，也就是人們所說的“二八”營銷法則。筆者在與多家藥企銷售人員的探索中了解到，銷售帶金的運用和普及，已經(jīng)發(fā)展到極端惡劣的勢態(tài)，有些藥店的店員甚至不指望每月所得到的有數(shù)的薪金，完全依靠廠家給的提成作為自己收入的來源。藥品在柜臺擺放的位置是否顯眼、店員如何向顧客介紹藥品，是否牢記產(chǎn)品的銷售術(shù)語等，完全取決于銷售帶金的高低。甚至個別店員明目張膽的向前來拜訪的廠家銷售人員索要傭金，繼而形成一個利益交換、暗箱操作的關(guān)系網(wǎng)。諸多企業(yè)的產(chǎn)品銷售甚至完全依賴于這種所謂的“客情關(guān)系”，而一旦失去利益的互換，自家產(chǎn)品的銷售便會即刻癱瘓或停滯，接踵而來是產(chǎn)品下架，銷售受阻。

藥品的帶金銷售，多為品牌藥企營銷模式上運用的一種手段。由于品牌藥利潤空間極其有限，銷售帶金可以直接有效地控制終端藥店，免去了大量的市場開發(fā)和產(chǎn)品推廣成本。然而，建立在利益互換而形成的“客情”是非常脆弱的，一旦帶金藥品的同類競品也實行了帶金或大于自家的帶金時，終端藥店的店員為了追求利益的最大化向廠家的業(yè)務(wù)人員討價還價，并隨時倒戈。實質(zhì)上銷售帶金已經(jīng)使企業(yè)的營銷方式變成了單一的店員直銷，在用這種簡單的銷售方式取得短期收益的同時也弱化了企業(yè)的綜合營銷力，削弱了產(chǎn)品的市場競爭力，這種依賴銷售帶金而提高產(chǎn)品的銷售量和覆蓋率，使得企業(yè)的產(chǎn)品營銷能力和營銷管理能力逐漸喪失。

“重點”商業(yè)的劃分不要一刀切

針對市場狀況精確定位，制定完整的促銷政策，以達到事半功倍的效果，這是許多廠家慣用的營銷策略。而有些藥企，斷章取義地運用“二八經(jīng)營理念”，只顧“西瓜”，丟掉“芝麻”，形成了商業(yè)之間的不正當競爭，殊不知，星星之火可以燎原。舉一個實例：某知名藥企，針對各地商業(yè)公司推出2010年新的營銷方案，即取消了二級商業(yè)在一級進貨的優(yōu)惠政策，僅限有少量的商業(yè)公司簽訂了二級核心商業(yè)的促銷協(xié)議，協(xié)議規(guī)定，凡二級核心商業(yè)在指定的一級商業(yè)進貨，可享受四個點的返利，而絕大多數(shù)商業(yè)及連鎖卻因此被拒之門外。一個省13個地市只簽訂10家二級核心商業(yè)，取消眾多以往二級商業(yè)的獎勵政策。但地方商業(yè)連鎖大多為封閉式經(jīng)營，嚴格控制終端藥店的外采權(quán)。也就是說多數(shù)連鎖不可能通過他們的平臺來進貨。打個比方，某兩種品牌藥，一、二級及終端供貨統(tǒng)一價分別為8.30元和7.20元，做為我們的二級核心商業(yè)，從理論上來講，他們的進貨價分別為7.97元和6.92元，為了壟斷市場，他們對終端進貨可以自行調(diào)整到8.10元和7.00元，當然，此事時有發(fā)生，一些連鎖終端藥店想進貨，懾于他們總公司的控制，望而卻步。這些未與我們簽約的大小商業(yè)公司因不滿于核心商業(yè)的壟斷（當然，他們并不知道我們與核心商業(yè)的協(xié)議），又不愿成全他們（這是市場競爭，搶占終端客戶所引發(fā)的），就自行到我們的一級商業(yè)直接進貨，而一級進貨價為