在所有準備工作就緒以后，我們正式開始了艱苦的銷售工作。這過程我就簡單描述一下吧，J帶領所有的地區(qū)經(jīng)理開拓商業(yè)渠道，開發(fā)醫(yī)院終端客戶，招聘底層銷售代表，而我則協(xié)助各個地區(qū)維護VIP客戶，到各地召開產(chǎn)品推廣會和學術贊助活動。雖然說進展并沒有預期那么快，但是銷量正在穩(wěn)步上升。

可是3個月以后，也就是2003年年底的時候，我們的工作遭遇滑鐵盧，而可悲的是這場戰(zhàn)爭并不是來自于市場，而是來自于公司內部。由于這段時間的投入產(chǎn)出不成正比，銷量并沒有預期的快速增長，Z總遭遇了董事會的挑戰(zhàn)。 

Z總監(jiān)是一直在國有企業(yè)和大企業(yè)做慣的，習慣大手筆大投入大產(chǎn)出，所以他的營銷理念是首先投入，才有產(chǎn)出。而X公司是一家民營股份制企業(yè)，所有的股東都是私人老板，大多數(shù)股東都希望投進去1萬，最好明天就變成2萬。

而這與Z總的銷售理念大相徑庭，在董事會上，Z遭遇了所有股東的質問，幾乎所有股東都認為目前的投入已經(jīng)太多（當時大概已經(jīng)投入了40來萬了，但是產(chǎn)出只有十多萬），他們認為不能再投入，必須盡快產(chǎn)出?？墒荶總仍認為必須繼續(xù)投入，100萬是一定要投到的，否則這生意肯定起不來。

而這些風吹草動，早已在銷售團隊內部流傳開來，很快，這些職業(yè)敏感度極高的銷售經(jīng)理們在嗅到Z總的危機以后，接二連三地選擇離開公司，事實上，到2004年1月份的時候，幾乎已經(jīng)沒有了銷售團隊，J也在這時離開了我們，到一家香港企業(yè)做上海地區(qū)主管去了。整個部門只剩下我和Z總兩個人還在苦苦支撐，維持著一些非?？蓱z的商業(yè)銷量。

到2004年春節(jié)以后，Z總監(jiān)終于被董事會投票決定，立即停止該項目，并且要求Z總為此負責。關于董事會之間的對錯和爭論我在這里不想發(fā)表任何評判，畢竟這只是銷售理念的不同，筷子和叉子拿在一起吃飯，總是有點別扭的。最后的結果就是Z總在不久以后，收回了他合伙時出的股份（當然是扣除了該銷售項目的投入費用），帶著深深的傷痕，黯然離開了X公司。

而常州那個藥廠也在最后退回了原來的藥廠老板，一切都結束了！象夢一樣，猛然醒過來，發(fā)現(xiàn)還是在原地，只不過是睡著了一樣。 現(xiàn)在回憶起來，這真是一段非同尋常的日子！我們滿懷豪情投入創(chuàng)業(yè)，滿以為憑我們的能力，在藥廠的基礎上，我們可以大干一場，自己組建團隊，自己制定所有的產(chǎn)品策略，銷售計劃等等，所有的東西都是我們幾個來做主，商量著做，大家關系都非常融洽。

可是真的想不到最后竟然輸在公司內部的領導斗爭上，套用《大話西游》里說的話，我們以為看到幸運女神踩著七色云彩來看我們，但是我們只看到了開頭，卻怎么也沒想到結尾?？偨Y失敗的教訓，我覺得有以下幾點： 

1、Z總的銷售理念和其他合伙人的理念相差太大————始料未及。

2、前期銷售投入過高，辦事處開設太多————盲目擴張。

3、產(chǎn)品單一，僅一個品種，一跳腿走路，能快的了嘛————產(chǎn)品線少。

4、銷售團隊不整齊，地區(qū)經(jīng)理多為年輕新手，開發(fā)能力欠缺————待遇所致。

不過我覺得仍然有值得回味的地方：

1、Z總是一個很好的培訓師，他在那段時間手把手的教了我和J很多東西，讓我知道了MBA學的東西也就不過如此嘛，這些課程其實我也可以學會的。

2、我在那段時間瘋狂的講課和開產(chǎn)品推廣會，演講水平和策劃會議的水平都大有提高，象現(xiàn)在的我，下面就算坐著幾百個客戶，我仍然可以游刃有余的講課而不緊張，可以把時間控制的非常好，這都是那個時候練出來的。再次強調一下我前幾天曾經(jīng)強調過的，一個優(yōu)秀的銷售，一定會講一堂完整而生動的產(chǎn)品培訓課！這是基本功！

3、整個產(chǎn)品策劃和市場策劃過程，是我最為寶貴的財富。做一線銷售的，有幾個經(jīng)歷過這樣的自己做老板做主的感覺？有經(jīng)歷過創(chuàng)業(yè)的感覺？假如有一天我想出來單干了，這些經(jīng)歷將使我很快上手，因為我曾經(jīng)這么做過！

所以我想說：雖然失敗了，但是我無怨無悔！