中國藥企的普遍現(xiàn)狀是缺少特色。

很多藥企現(xiàn)在同質(zhì)化非常嚴(yán)重，比如招標(biāo)某個產(chǎn)品，可能有幾百甚至一千多家藥企參標(biāo)。

即使在新藥申報上，同質(zhì)化情況也非常嚴(yán)重。在國家食藥監(jiān)局藥品申報名單中，大產(chǎn)品重復(fù)申報現(xiàn)象嚴(yán)重，一個產(chǎn)品可能有一兩百家藥企在排隊申報，如果按市場進(jìn)入時間和藥品的市場周期看，后面排隊申報的可能藥品出來后，市場競爭已經(jīng)白熱化，所以，藥品即便申報成功，可能也無法從市場中獲取足夠的利潤。

所以，現(xiàn)在很多藥企有大量的貯備藥品文號，既不能生產(chǎn)投入市場，也不能賣掉變現(xiàn)，成為了藥企的包袱，而另一方面，藥企的研發(fā)和藥品審批人員還在積極不懈的進(jìn)行大量藥品申報。

在并購上，很多藥企根本沒想明白為什么要并購其他企業(yè)，筆者史立臣曾經(jīng)就某個藥企并購案例和其董事長有過一次長談。因為這家藥企控股了一個中藥企業(yè)后，原計劃的產(chǎn)品線補(bǔ)充提升整體銷量的情況并沒有發(fā)生，經(jīng)營數(shù)據(jù)上還是處于加和狀態(tài)，也就是說，1+1=2的情況沒改變，原來幻想在經(jīng)營整體數(shù)據(jù)上會發(fā)生1+1=3，甚至等于4的情況并沒發(fā)生，而且，新并購的中藥企業(yè)有明顯的0.9甚至更低的傾向。

我和董事長長談的兩個根本問題：

1.當(dāng)初為什么要并購這家中藥企業(yè)；2.并購后有沒有進(jìn)行產(chǎn)品重新組合和企業(yè)間的整合。

董事長明確當(dāng)時根本沒想清楚，之后也沒有進(jìn)行整合。這就是現(xiàn)在很多藥企并購失敗的根本原因，據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，國內(nèi)23%的醫(yī)藥企業(yè)并購是成功的，并購后確實提升了資源的利用效率形成多贏的局面，但有77%的并購是失敗的。

總之，現(xiàn)在同質(zhì)化競爭嚴(yán)重的情況下，和其他藥企或者競爭對手形成有效區(qū)隔是競爭的根本，而形成有效區(qū)隔就要在產(chǎn)品線上、在品牌建設(shè)上、在產(chǎn)業(yè)布局上、在運(yùn)營模式上、在轉(zhuǎn)型升級上形成有效區(qū)隔。

那么，什么樣的藥企適合由綜合性向?qū)？菩赞D(zhuǎn)型？

筆者史立臣分析了國內(nèi)在的諸多藥企發(fā)展的歷史，結(jié)合很多成功的轉(zhuǎn)型案例，梳理了幾種情況，供大家參考：

1.產(chǎn)品零散，普藥為主，幾乎沒有拳頭產(chǎn)品的藥企。

這類企業(yè)幾乎都是依靠價格、生產(chǎn)規(guī)模甚至貼牌在參與市場競爭，能拿的出手的藥品品類非常少，直接可以定義為生產(chǎn)型藥企，因為研發(fā)幾乎沒有，只有所謂的新藥申報幾個人員。

如果把這類企業(yè)的產(chǎn)品通過利潤和銷量進(jìn)行評估的話，可能就明晰的直觀了解：

下面是藥企A的產(chǎn)品利潤銷量評估矩陣的展示結(jié)果：

從上面的矩陣展現(xiàn)可以看到，這個藥企的產(chǎn)品非常分散，競爭力缺失，純粹的生產(chǎn)型，依靠生產(chǎn)賺取微薄的利潤。

這類藥企如果不轉(zhuǎn)型就基本處于等死狀態(tài)，但這類藥企轉(zhuǎn)型難度非常大，關(guān)鍵是缺失拳頭產(chǎn)品和研發(fā)。

2. 產(chǎn)品零散，普藥為主，有一兩款拳頭產(chǎn)品的藥企。

這類藥企幾乎都是依靠一兩款拳頭產(chǎn)品存活，拳頭產(chǎn)品以外的藥品銷售很低，拳頭產(chǎn)品可以占60%以上的營銷業(yè)績，占據(jù)70%以上的利潤。

下面是藥企B的產(chǎn)品利潤銷量評估矩陣的展示結(jié)果：

藥企BD產(chǎn)品結(jié)構(gòu)有著明顯的問題，就是大的獨大，散的很散，中間距離非常大，這種藥企轉(zhuǎn)型要分析，會有兩種情況出現(xiàn)：

一種是如果拳頭產(chǎn)品在一個疾病治療領(lǐng)域全國知名的話，轉(zhuǎn)型為?？扑幤缶捅容^容易，藥企可以緊盯拳頭產(chǎn)品所在的治療領(lǐng)域進(jìn)行產(chǎn)品拓展；

一種是所謂拳頭產(chǎn)品僅僅是在藥企的產(chǎn)品排序中突出，在相關(guān)治療領(lǐng)域的競品中并不突出，而藥企B本身總經(jīng)營額度不過2億以下，這樣轉(zhuǎn)型為?？扑幤缶捅容^困難，這種情況和上面的藥企境況差不多。

3.藥企自身在某個領(lǐng)域已經(jīng)有了較好的基礎(chǔ)，而且有較好的產(chǎn)品群。

有些藥企，因為歷史發(fā)展的原因，在某一類?？扑庮I(lǐng)域已經(jīng)積累了較寬的產(chǎn)品線，但由于公司的戰(zhàn)略構(gòu)架因素，導(dǎo)致這類藥企并沒有刻意的向?qū)？扑庮I(lǐng)域發(fā)展，從而形成了比較散的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

這類企業(yè)經(jīng)營情況一般，競爭力有，但不是很強(qiáng)，藥企的戰(zhàn)略構(gòu)架中并沒有突出?？扑幍膬?yōu)勢，也不會集中優(yōu)勢資源發(fā)展專科藥，但主要經(jīng)營業(yè)績和經(jīng)營利潤來自于某一?？萍膊☆I(lǐng)域的產(chǎn)品線，這些產(chǎn)品線中并沒有特別突出的拳頭產(chǎn)品。

如果這種藥企長期經(jīng)營并不理想，在較長的發(fā)展過程中并沒有形成具有很強(qiáng)競爭力的企業(yè)，就要考慮向?qū)？扑庌D(zhuǎn)型。

下面是藥企C的產(chǎn)品利潤銷量排列矩陣：

這類藥企向?qū)？扑庌D(zhuǎn)型較容易獲得成功，而且，因為已經(jīng)有較為豐富的產(chǎn)品線，形成疾病領(lǐng)域的產(chǎn)品優(yōu)勢比較明顯。一旦轉(zhuǎn)向以?？扑帪橹鳎瑫泻艽蟮陌l(fā)展機(jī)會。

4.藥企自身經(jīng)營業(yè)務(wù)總盤子比較大，但很多產(chǎn)品分散經(jīng)營，沒有系統(tǒng)的整合，形成資源優(yōu)質(zhì)配置態(tài)勢。

這些藥企藥企在不同的疾病領(lǐng)域有全國知名的拳頭產(chǎn)品，而且研發(fā)能力比較強(qiáng)，這樣的藥企如果定位到幾個疾病領(lǐng)域，將很快提升競爭力。

國內(nèi)的制藥企業(yè)福安藥業(yè)，經(jīng)歷了多年的無序發(fā)展后，重新構(gòu)建發(fā)展戰(zhàn)略，制訂了“重磅?？扑帪橹鳎股貫檩o”的?？扑幇l(fā)展戰(zhàn)略，主要集中在抗腫瘤領(lǐng)域，心腦血管領(lǐng)域和精神疾病領(lǐng)域。

5.大型藥企，年度經(jīng)營業(yè)績50億以上，但至今還沒有在全國知名的產(chǎn)品，產(chǎn)品資源分散。

這類藥企估計是很多排名進(jìn)100強(qiáng)的藥企，雖然盤子很大，但大而不強(qiáng)，沒有在某個疾病領(lǐng)域形成自己的特色，經(jīng)營上也比較分散，下屬很多藥品制造企業(yè)，都是各自為政，而且，不同的藥企還有自身的流通業(yè)務(wù)，流通業(yè)務(wù)在集團(tuán)板塊內(nèi)并沒有充分的整合。

這樣一說，估計很多朋友會對號入座，其實，這樣的企業(yè)比較多，對不對號沒意義。

這樣的企業(yè)如果自身發(fā)展遇到瓶頸，決策層如果糾結(jié)在業(yè)務(wù)單元的發(fā)展選擇上，比如是在化藥領(lǐng)域發(fā)展，還是中藥領(lǐng)域發(fā)展？是在流通領(lǐng)域強(qiáng)化還是在制藥領(lǐng)域強(qiáng)化？是在藥品領(lǐng)域強(qiáng)化，還是在消費品領(lǐng)域強(qiáng)化？

由于業(yè)務(wù)單元巨多，那么就要考慮整合業(yè)務(wù)，發(fā)揮母合優(yōu)勢，之后在?？萍膊☆I(lǐng)域有所選擇，不要事事都做，事事都做不大，做不強(qiáng)。

《制藥經(jīng)理人》雜志公布的2014年全球制藥50強(qiáng)之中，新興?？浦扑幤髽I(yè)所體現(xiàn)的高增長速度讓業(yè)界人士倍加關(guān)注。

其中羅氏制藥，就是通過向腫瘤藥?？妻D(zhuǎn)型而成為2014年的全球制藥企業(yè)50強(qiáng)的第三位，在這之前，羅氏制藥的全球50強(qiáng)的排名是靠后的。

上面5類企業(yè)其實是非常適合向?qū)？扑庌D(zhuǎn)型的，也許其他類型的企業(yè)也適合，但筆者史立臣僅僅是提出5類，讓大家進(jìn)行思考。