這10年來，一些普藥生產(chǎn)廠家強制推行“底價包干，讓出空間，高價進入終端，‘人海’戰(zhàn)術(shù)跟進”的營銷模式，在終端市場攻城略地，異軍突起。

于是，這一模式被一些知名營銷咨詢機構(gòu)奉為法寶，視為經(jīng)典營銷案例，在所服務(wù)的制藥企業(yè)無限制地復(fù)制、演繹。

同一種藥品，上述企業(yè)的零售價比同類廠家的產(chǎn)品高50%以上。面對“人海”戰(zhàn)術(shù)的侵入，大多數(shù)藥企只有招架之勢，沒有還手之力。畢竟一個內(nèi)陸省區(qū)派幾十甚至上百名促銷人員，一般企業(yè)還做不到，尤其是普藥（大流通品種）生產(chǎn)廠家毛利低更是望塵莫及。

然而，一些制藥企業(yè)不甘落后，在夾縫中尋找商機，針對自己的產(chǎn)品、市場、網(wǎng)絡(luò)渠道和人脈關(guān)系另辟途徑，求得占領(lǐng)市場的先機。

B公司專門生產(chǎn)和經(jīng)營普藥，因產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定、療效確切而深受市場青睞，企業(yè)也曾紅紅火火，在同類產(chǎn)品銷售中獨領(lǐng)風騷，后因遭遇挫折市場萎縮，但產(chǎn)品的市場基礎(chǔ)還是好的。

改制后，公司經(jīng)營層堅持揚長避短的經(jīng)營思路，整合市場，細分市場，變?nèi)珖季譃橹攸c區(qū)域突破，變遍地經(jīng)銷商為一省不超過10家經(jīng)銷商，變1人做四五家為1人只做1家經(jīng)銷商。

精耕細作，以二級商為促銷重點，變二級商的終端網(wǎng)絡(luò)為自己的終端網(wǎng)絡(luò)，將有限的費用向二級商的業(yè)務(wù)員和開票員傾斜，建立良好的人脈關(guān)系，從他們的手中和鍵盤上攔截“人海”戰(zhàn)術(shù)業(yè)務(wù)員拉回來的訂單，讓這些訂單變成死單。

因為沒有任何一家醫(yī)藥公司愿意只為一家藥店或診所開單、配貨，企業(yè)都是要算成本的，也沒有哪個醫(yī)藥公司的業(yè)務(wù)員只為一個單而去送貨。

只要品種療效確切，價格合理，再配以二級商業(yè)務(wù)員和開票員積極主動地推薦，照樣可以把生意做得風生水起。因為二級商的業(yè)務(wù)員和開票員都是本地人，與終端客戶合作多年，有著外地人難以比擬的千絲萬縷的聯(lián)系，彼此間有著良好的信任度。抓好這個關(guān)系，比廠家業(yè)務(wù)員單純拉單要管用得多，節(jié)省了許多運營成本，也就有了價格競爭的優(yōu)勢。

只有對廠家、商家、終端客戶和消費者都有利，生意才做得長久。“人海”戰(zhàn)術(shù)，層層兌現(xiàn)，需要大量費用，這些費用最終都攤到藥價上。高費用、高藥價支撐不了市場，從這個角度來看，基層攔截更行之有效。