戰(zhàn)略成本管理體系的建立，對于醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)同樣是重要的。然而，與制藥領(lǐng)域相比，醫(yī)藥商業(yè)領(lǐng)域外部鏈條相對較短，且醫(yī)藥行業(yè)內(nèi)的一些商業(yè)慣例，如銷售返點的做法使得商業(yè)企業(yè)很難準(zhǔn)確估計采購成本和銷售費用，這在一定程度上增加了商業(yè)企業(yè)外部價值鏈成本控制的難度。因此，在成本管理上，商業(yè)企業(yè)需要注重從內(nèi)部控制尋求突破。尤其是對于大肆進(jìn)行兼并重組的醫(yī)藥巨頭而言，各個子公司之間的調(diào)撥交易非常頻繁，內(nèi)部資源有效整合就顯得尤為重要。

一、物流成本控制

1954年，美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家鮑爾·康柏斯提出，物流是“市場營銷的另一半”；英國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家克里斯多夫也認(rèn)為：“真正的競爭不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭”。事實上，我國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)正在大力發(fā)展現(xiàn)代醫(yī)藥物流，同時基于醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈的處境，物流成本也是企業(yè)的主要可控成本，因此對物流成本的控制是成本控制系統(tǒng)的重中之重。

1、從功能管理轉(zhuǎn)向過程管理

傳統(tǒng)的醫(yī)藥商業(yè)流通將采購、存儲、分裝，銷售、配送等功能活動分割開來、獨立運作，而這些功能都具有各自獨立的目標(biāo)和計劃，它們可能會發(fā)生沖突，增加內(nèi)耗，提高成本。所以，想要藥品銷售全過程的協(xié)調(diào)一致、低成本運作，就要對商業(yè)企業(yè)運作各個環(huán)節(jié)采用過程管理。也就是說，對物流成本的管理不應(yīng)只關(guān)注特定的物流活動本身，實現(xiàn)某個物流活動成本的削減。因此，我國的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)必須實現(xiàn)從功能管理向過程管理的轉(zhuǎn)變，即從藥品的采購到儲存、養(yǎng)護(hù)、運輸?shù)母鱾€環(huán)節(jié)的每一道工序采用標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程管理，協(xié)調(diào)一致、統(tǒng)一行動，嚴(yán)格控制費用。

2、制定供應(yīng)鏈運營計劃

一條完整的供應(yīng)鏈大致可以分為顧客定購、補充庫存、生產(chǎn)和獲取資源四個環(huán)節(jié)。供應(yīng)鏈運營計劃主要是通過對庫存、運輸、設(shè)施和信息的規(guī)劃，實現(xiàn)階段性供應(yīng)鏈運營目標(biāo)。具體而言，就是處理每個顧客訂單的過程，包括接受訂單、分配任務(wù)、規(guī)定訂單完成時間、確定庫存、選擇運輸路線、發(fā)貨和起運等活動。根據(jù)計劃實現(xiàn)的結(jié)果，企業(yè)可以進(jìn)行供應(yīng)商成本分析、客戶盈利情況分析、產(chǎn)品盈利情況分析等分析，再通過分析結(jié)果制定下一階段計劃，以控制整體成本，降低不確定性。

3、慎重發(fā)展現(xiàn)代化物流中心

近年來，不少醫(yī)藥商業(yè)都在大肆興建現(xiàn)代化物流中心，尤其是實力強大的醫(yī)藥巨頭。從行業(yè)發(fā)展的趨勢來看，合理運用科技化是未來醫(yī)藥流通領(lǐng)域的發(fā)展潮流。但盡管現(xiàn)代化物流中心無論是在硬件還是在軟件上確實都堪稱一流，但建立現(xiàn)代物流配送體系存在利潤低、回報期長、投資不一定能獲得合理回報、受國家和當(dāng)?shù)卣哂绊懘蟮纫蛩兀⒉皇撬衅髽I(yè)都適合走這條發(fā)展道路的。因此，企業(yè)在決策前一定要進(jìn)行核算項目的利弊得失，并考慮國內(nèi)物流基礎(chǔ)設(shè)施能否和行業(yè)發(fā)展配套，若干年后能否跟上行業(yè)潮流，項目實施后能否持續(xù)實現(xiàn)創(chuàng)新經(jīng)營，管理成本能否控制好，標(biāo)準(zhǔn)化程度高和現(xiàn)有企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量低的沖突能否妥善解決等問題，這是一個系統(tǒng)的全面控制的過程。

4、建立物流成本核算體系

可以說，目前絕大部分商業(yè)企業(yè)都很重視物流成本核算體系的完善。但需要強調(diào)的是，在同樣的物流流程中，其作業(yè)量可能相當(dāng)，但由于流程時間的不同，將可能導(dǎo)致庫存持有成本、訂單響應(yīng)成本、缺貨成本都不一樣，分配的成本也可能有所區(qū)別。同時，對于企業(yè)而言，過長的物流時間將會帶來產(chǎn)品積壓、過期、貶值等風(fēng)險，還可能因為不能及時履行訂單而帶來違約處罰和市場損失等成本。因此，企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品物流成本核算時，必須注重發(fā)掘隱性成本，建立將作業(yè)與時間相結(jié)合的成本核算體系。

二、人力資源成本控制

目前，我國大多數(shù)商業(yè)企業(yè)都有自己的倉儲和配送人員，如果按照年銷售快配業(yè)務(wù)6億元的規(guī)模估算，藥企的倉儲和配送人員將不會少于130人。按照人均年人工成本2.5萬元計算，則物流業(yè)務(wù)的人工總成本將不低于325萬元。尤其是新《勞動法》實施后，對以人工作業(yè)為主的醫(yī)藥物流企業(yè)而言，人力成本的增長是企業(yè)經(jīng)營的又一大“痛”。

同時，我國醫(yī)藥企業(yè)尤其是民營企業(yè)，在員工合同、用人制度、社保福利等方面仍有待完善，國家用法規(guī)對這些進(jìn)行規(guī)范從長遠(yuǎn)而言是利大于弊。對大多數(shù)在用人方面不夠規(guī)范的企業(yè)來說，如果將各項用人、薪酬制度全面完善起來，人工成本的增長將超過30%。此外，隨著企業(yè)的跨越式發(fā)展，每新建一家規(guī)模型的異地分公司，就需要大量成熟的經(jīng)營和作業(yè)人員加盟，但是，人才招聘也成為制約企業(yè)發(fā)展的嚴(yán)峻問題。

因此，為降低人力資源成本，企業(yè)應(yīng)該通過流程優(yōu)化和規(guī)范性用人，合理調(diào)動員工的人力資源與積極性，而不應(yīng)該單純地把用人當(dāng)成成本支出。如果條件允許，企業(yè)可以充分盤活倉儲、運輸資源，對外開展面對學(xué)校和社會的第三方物流培訓(xùn)，與學(xué)校進(jìn)行校企聯(lián)辦開展“實習(xí)生”計劃，對外開展物流師培訓(xùn)、保管員與復(fù)核員等技能培訓(xùn)，既可以降低綜合用人成本，也能把倉庫變成一個新的盈利點。同時，提升對現(xiàn)有員工的投入成本，如增加培訓(xùn)學(xué)習(xí)機(jī)會等，以此獲得員工工作意愿和工作激情，最終以提升工作效能來促進(jìn)成本降低。

三、稅收成本控制

相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2011年路橋費、罰款、稅收等稅費成本，占到物流企業(yè)成本的50%左右?？梢哉f，稅收這樣的體制性成本，已經(jīng)成為物流企業(yè)的“硬成本”，醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)同樣無法回避。因此，醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)必須樹立稅收成本意識，主要可以從以下幾方面入手：1、以成本效益為核心，強化稅收籌劃；2、加強企業(yè)納稅意識，減少企業(yè)遵從成本；3、開展企業(yè)內(nèi)部納稅審計，完善內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制；4、加強稅企之間的協(xié)調(diào)，建立良好稅際關(guān)系；5、提高辦稅人員的執(zhí)業(yè)水平和專業(yè)素質(zhì)能力。

四、成本控制信息系統(tǒng)

基于上述各項管控措施，企業(yè)可以建立內(nèi)部成本控制信息系統(tǒng)。此系統(tǒng)能將成本控制理念、組織模式、控制方法、實施流程和原始信息有效地集成起來，予以標(biāo)準(zhǔn)化，構(gòu)建一個完整的電子化管理平臺，并與企業(yè)其他管理控制系統(tǒng)整合，確保成本控制系統(tǒng)高效運轉(zhuǎn)。例如企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ERP）是一種可以實現(xiàn)跨地區(qū)、跨部門整合實時信息的企業(yè)管理信息系統(tǒng)，它包含戰(zhàn)略、運營、技術(shù)架構(gòu)三個層面，成本管理就是其中一個組成部分，包括成本計劃、成本核算、成本分析和輔助管理決策等模塊，并通過重過帳、直接作業(yè)分配、成本中心分?jǐn)偂㈤g接費用法和訂單計算實現(xiàn)集成化成本管理。