近年來，隨著醫(yī)藥行業(yè)競爭的加劇，越來越多的醫(yī)藥企業(yè)開始通過與優(yōu)秀企業(yè)合資的手段來提升自己的資源和能力，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合以構(gòu)建起自己的競爭優(yōu)勢。在醫(yī)藥制造領(lǐng)域，中外企業(yè)在營銷、研發(fā)、生產(chǎn)等方面不斷加大合作，并成立合資企業(yè)；在醫(yī)藥流通領(lǐng)域，國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)也在電子商務(wù)、新型商業(yè)模式構(gòu)建、物流保障體系建設(shè)、終端渠道建設(shè)等方面合作，并成立合資企業(yè)。

可以毫不夸張地說，醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)間的合資已經(jīng)成為構(gòu)建優(yōu)秀企業(yè)和獲得未來競爭優(yōu)勢的重要手段。但正如管理大師彼得·德魯克所言，企業(yè)的合資行為是實施多元化的所有工具中要求最高、最困難、最難以理解的一種。醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)的合資，會面臨著種種困難和障礙，唯有能夠成功實施醫(yī)藥合資企業(yè)管理的企業(yè)，才能夠成為市場競爭中的強(qiáng)者。 

合資三大模式

從目前國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)的合資實踐來看，按照動因和企業(yè)類型分，主要有以下3種：

1.出于戰(zhàn)略需要，外企以合資方式進(jìn)入中國市場 

由于國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)高速增長以及醫(yī)改新政的實施，中國醫(yī)藥行業(yè)進(jìn)入快速增長的軌道,跨國藥企把合資作為一種重要的方式來占領(lǐng)市場。

從近年來的實踐看，有以拓展生產(chǎn)能力為目的的合作，例如全球最大制藥企業(yè)輝瑞與海正藥業(yè)的合作，雙方共同組建合資企業(yè)，合作生產(chǎn)。輝瑞看重的就是海正藥業(yè)在原料藥、仿制藥的低成本生產(chǎn)；

有以拓展銷售為目的的合作，例如醫(yī)藥巨頭諾華與中國疫苗企業(yè)浙江天元生物藥業(yè)股份有限公司的合資。諾華持有合資公司85%的股權(quán)，目的是引入更多疫苗產(chǎn)品，拓展在中國疫苗市場的業(yè)務(wù)；

有以強(qiáng)化供應(yīng)鏈為目的進(jìn)行的合作，例如跨國高科技集團(tuán)公司德國肖特集團(tuán)和浙江新康藥用玻璃有限公司的合作。合資公司是基于肖特和新康多年成功的供應(yīng)鏈合作關(guān)系而建立起來的，肖特看重的是新康具有在服務(wù)和本土市場專業(yè)知識方面的優(yōu)勢；

有以增強(qiáng)研發(fā)能力為目的的合作，例如復(fù)星醫(yī)藥與瑞士龍沙集團(tuán)合作成立仿制藥公司。龍沙集團(tuán)主要負(fù)責(zé)醫(yī)藥原料藥與中間體的生產(chǎn)制造，而復(fù)星醫(yī)藥則負(fù)責(zé)制劑開發(fā)、國內(nèi)分銷和市場推廣等。

2.出于自身發(fā)展需要，內(nèi)資企業(yè)提前進(jìn)行戰(zhàn)略布局

例如九州通與京東商城在開展醫(yī)藥電子商務(wù)業(yè)務(wù)方面的合資。作為國內(nèi)最大的民營醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)，2010年九州通醫(yī)藥電子商務(wù)交易銷售額已達(dá)10億元，不過相比九州通220億元的銷售額，其電子商務(wù)所占份額卻很小，這也成為市場看好其成長性的原因之一。雙方合作領(lǐng)域為線上業(yè)務(wù)，即通過互聯(lián)網(wǎng)以電子商務(wù)方式出售藥品、保健品等。

3.出于行業(yè)資源整合需要，內(nèi)資企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合

例如華潤醫(yī)藥與片仔癀的合作，據(jù)報道，合資公司成立后將在漳州建設(shè)占地約300畝的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)園區(qū)，并引入華潤醫(yī)藥的營銷管理平臺和渠道，建立完整的營銷體系。其目標(biāo)是在3年內(nèi)把合資公司發(fā)展成為年生產(chǎn)銷售額達(dá)2億元的初具規(guī)模的企業(yè)，10年內(nèi)將合資公司發(fā)展成為年生產(chǎn)銷售額超20億元、凈利潤超2億元的企業(yè)。

管理問題凸顯

在醫(yī)藥企業(yè)“合資風(fēng)”悄然興起的同時，也帶來了合資企業(yè)的各種管理問題。

控制權(quán)歸屬

醫(yī)藥合資企業(yè)的控制權(quán)通常通過兩種方式來實現(xiàn)：一是通過股權(quán)結(jié)構(gòu)，占據(jù)控股地位，或者在同等比例股權(quán)下，通過董事會席位的優(yōu)勢來實現(xiàn)；二是通過關(guān)鍵職位、關(guān)鍵權(quán)利、關(guān)鍵人員等非股權(quán)控制手段來實現(xiàn)。控制權(quán)決定了取得的成績究竟歸屬誰的問題，這個問題是合資企業(yè)各投資方最關(guān)注的問題。

在合資的雙方或多方中，由一方控股、占據(jù)控制權(quán)優(yōu)勢是比較理想的狀況。在這種情況下，占據(jù)控股地位的一方，如果擁有比較稀缺的資源，擁有比其他方優(yōu)秀的能力，在品牌、營銷、研發(fā)、生產(chǎn)、原材料供應(yīng)等一個或幾個方面擁有絕對優(yōu)勢的話，那么這種控制權(quán)是穩(wěn)固的。這對于合資企業(yè)來說，在治理結(jié)構(gòu)上也是穩(wěn)定的。但如果由在股權(quán)上不占據(jù)優(yōu)勢的一方來承擔(dān)企業(yè)的經(jīng)營權(quán)，往往容易出現(xiàn)問題。特別是在經(jīng)營方取得理想的經(jīng)營業(yè)績的時候，容易引起心理失衡。在這種情形下，經(jīng)營方會通過非股權(quán)的控制手段來建立自己的控制權(quán)。

目前比較容易出現(xiàn)上述問題的是中外合資企業(yè)。外資方由于在技術(shù)、產(chǎn)品、資本等方面占據(jù)優(yōu)勢，通常會要求控股，甚至?xí)A向于將來獨資經(jīng)營；而內(nèi)資方在市場、本土化運作、生產(chǎn)等方面占據(jù)優(yōu)勢，并且通常會在人才、團(tuán)隊中掌握主動，在企業(yè)的經(jīng)營中承擔(dān)主要角色。起初開始合作時，內(nèi)資方期待掌握外資方的先進(jìn)技術(shù)、管理經(jīng)驗，而愿意接受股權(quán)上的分配，但多是暫時的，只要是不公平的，未來都會引起雙方的沖突。

戰(zhàn)略一致性

通常，合資企業(yè)的各投資方在各自的戰(zhàn)略規(guī)劃上是有顯著差異的，這能夠產(chǎn)生差異化的價值。雙方的合作，是基于發(fā)現(xiàn)一定的商業(yè)機(jī)會，但隨著合資公司的發(fā)展，關(guān)于合資公司的戰(zhàn)略設(shè)想會逐漸地付諸實現(xiàn)。在最初的設(shè)想實現(xiàn)之后，合資公司的各投資方就容易在后續(xù)的發(fā)展上形成異議。合資公司作為一個獨立的法人，它可以擁有自己的戰(zhàn)略規(guī)劃，但這種戰(zhàn)略規(guī)劃往往要符合各投資方的利益，有時候也必然會違背某一方的利益，這就有可能引起各方的矛盾與沖突。合資多方戰(zhàn)略上的不一致性，往往會帶來合資公司的發(fā)展停滯，甚至造成合資公司的滅亡。

價值觀差異

價值觀的差異反映的往往是企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)的差異。有的投資方會偏重于長期的戰(zhàn)略價值，有的投資方更關(guān)注短期的經(jīng)濟(jì)效益，也有的是長短期兼顧。合資企業(yè)如果一開始就進(jìn)展順利、取得理想的成績，那么這種價值觀上的差異就不會爆發(fā)，但合資企業(yè)通常都有一定的培育期，有時候要接受一定時間內(nèi)的虧損，不過如果是長時間的，合資企業(yè)的某些投資方就會對合資公司存在的必要性產(chǎn)生懷疑。

除了在投資上的價值觀差異外，基于各自企業(yè)文化帶來的價值觀差異也是巨大的。除非，這個企業(yè)一開始就是從零開始，并且各投資方在合資企業(yè)的企業(yè)文化上能夠產(chǎn)生共識。這需要各投資方之間能夠互相理解、尊重彼此的價值觀差異，以寬容、開放的心態(tài)構(gòu)建合資公司的價值觀和企業(yè)文化。

人才稀缺

合資企業(yè)所有的經(jīng)營管理活動歸根結(jié)底都要落實在人才身上，人才是決定合資公司生存和發(fā)展的關(guān)鍵。醫(yī)藥合資企業(yè)需要的人才往往具有一定的稀缺性，特別是醫(yī)藥合資公司的總經(jīng)理。作為醫(yī)藥合資公司的總經(jīng)理，需要具備較強(qiáng)的人際關(guān)系能力，尤其是博弈能力；需要具備跨文化管理能力，尤其是使不同文化相互融合的能力；需要具備較強(qiáng)的經(jīng)營、管理能力，尤其是戰(zhàn)略敏感性，能夠根據(jù)各投資方的戰(zhàn)略需求提出高效的解決思路。

資源與能力投入

資源和能力是各投資方實力的體現(xiàn)，是各投資方合作的投入，也是最期望得到的產(chǎn)出。資源可以通過注入合資公司的方式獲得，但能力卻是無形的，不僅要求代表投資方的團(tuán)隊具有較高的學(xué)習(xí)能力，更重要的是合作方是否愿意拿出來共享。稀缺資源的占有可以在短期內(nèi)提升競爭優(yōu)勢，但關(guān)鍵能力的獲取對企業(yè)競爭優(yōu)勢的貢獻(xiàn)是具有長期性的。筆者認(rèn)為，醫(yī)藥合資企業(yè)只有在合資之前明確稀缺資源以及關(guān)鍵能力的投入，達(dá)成共識，才有可能達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。

應(yīng)對“合資”之道 

筆者認(rèn)為醫(yī)藥企業(yè)在進(jìn)行合資時，應(yīng)注意以下5點：

慎重選擇合作方

合資企業(yè)的各投資方在中遠(yuǎn)期的戰(zhàn)略方向上應(yīng)一致，彼此企業(yè)的價值觀比較接近，擁有規(guī)范化管理的良好習(xí)慣，母公司的治理結(jié)構(gòu)科學(xué)，能夠以長遠(yuǎn)的眼光看待彼此的投資，對合資公司的發(fā)展思路擁有一致的意見，這是各投資方后續(xù)能夠成功合作的前提。

規(guī)劃好控制權(quán)

各投資方的股權(quán)比例、董事會的組成、總經(jīng)理的人選、資源的配置機(jī)制，以及關(guān)鍵部門、關(guān)鍵崗位的任命，都需要各投資方達(dá)成共識。控制權(quán)應(yīng)有助于彼此優(yōu)勢的發(fā)揮，有助于各方的制衡，有助于一定時間內(nèi)的穩(wěn)定。

明確資源和能力上的投入

在資源的投入上，應(yīng)明確稀缺性資源的投入、關(guān)鍵能力上的投入，特別是關(guān)鍵能力所在的標(biāo)的。資源和能力的投入，目的是通過對等的交換實現(xiàn)彼此的共贏，這依賴于企業(yè)控制權(quán)是否合理。

打造一流的文化和團(tuán)隊

各投資方應(yīng)立足于打造一流的團(tuán)隊這個目標(biāo)，派出能夠勝任和滿足團(tuán)隊搭建所需要的人才。只有人才和團(tuán)隊問題解決好，合資企業(yè)才有可能取得理想的經(jīng)營成績。而一流的文化，有助于彼此的融合，實現(xiàn)各投資方的和諧。

周期性的回顧與溝通

合資公司的成立，意味著各投資方合作的開始。在合資公司的運作過程中，會存在大量的困難與障礙，周期性的回顧與溝通有助于彼此充分了解，確保合資公司行駛在正確的道路上。

（本文作者系正略鈞策管理咨詢顧問）

企業(yè)的合資行為是實施多元化的所有工具中要求最高、最困難、最難以理解的一種。醫(yī)藥企業(yè)的合資，會面臨種種困難和障礙，唯有能夠成功實施醫(yī)藥合資企業(yè)管理的企業(yè)，才能夠成為市場競爭中的強(qiáng)者。