當(dāng)連鎖藥店企業(yè)致力于引進系統(tǒng)化管理制度，仍然不能突破分店管理瓶頸的時候，另外一種現(xiàn)象卻往往被忽視：那就是總有一名或一些店長，在默默地創(chuàng)造著單店的卓越業(yè)績。事實上，很多時候，“以人為本”的概念往往在口頭上溜走了，很少有人真正意識到，作為連鎖公司，當(dāng)以什么人為本？重視好店長及留駐好店長有必要進一步深化認識，以推動在留人機制上有更加堅決的舉措。

“家”文化下的一店之根

連鎖藥店是一個個分散在不同空間區(qū)域的獨立機構(gòu)，沒有對“家”文化的深刻認知，就不容易找到有效管理的切入點。

從營業(yè)網(wǎng)點的數(shù)量來說，交通銀行可算是大型連鎖企業(yè)了，其推行標(biāo)準(zhǔn)化管理比連鎖藥店行業(yè)要早得多，當(dāng)然也規(guī)范得多。隨便拿其一份《客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)》，就值得連鎖藥店比對借鑒修改自己的制度條例。

可以說，當(dāng)今中國連鎖藥店企業(yè)中的多數(shù)要建立交通銀行同樣水準(zhǔn)的管理標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范文本，可能還需要周期。注意，這里說的是“文本”，而不是服務(wù)行為規(guī)范。因為在同樣“文本”要求下，兩個不同營業(yè)網(wǎng)點其服務(wù)水準(zhǔn)往往有很大差異。

作為管理顧問，筆者用多年時間觀察過北京交通銀行營業(yè)網(wǎng)點和網(wǎng)點行長（主任）個案。比如該行和平里西壩河網(wǎng)點劉麗云行長，在筆者所知道的最近6年期間，被調(diào)動調(diào)換過兩個網(wǎng)點，這兩個營業(yè)網(wǎng)點均因為她的到來從平常走向優(yōu)秀，業(yè)績突出、管理有序、人事穩(wěn)定、客戶滿意度高。這位行長不論在哪個網(wǎng)點，都能讓人感覺到其所創(chuàng)造的獨特的“家”文化，銀行網(wǎng)點員工對待她的態(tài)度像對一位慈嚴(yán)兼?zhèn)涞募议L，在崗位上對其高度敬畏，在工作時間甚至不敢隨便走入她的辦公室；又有崗位之下的愛戴和依賴有加，如私下場合，都對她以“親娘”相稱。如果要說清楚這位行長是如何做到的，可以復(fù)雜到寫一本書，簡單來說，僅僅因為她是好行長。

有些高管不明白，在沒參加高級管理學(xué)習(xí)課程之前，企業(yè)自身的管理雖談不上科學(xué)，但還有效；當(dāng)參加了專業(yè)學(xué)習(xí)之后，反而愈加感到管理上力不從心。很多連鎖藥店不明白，為什么花重金請咨詢公司，引入規(guī)范化管理，但卻人心背離、管理效能下降。其實，原因在于很多管理課程將管理復(fù)雜化、工具化、程序化了，而距離“人性”越來越遠，舍本逐末了。

中國不是西方國家，中國文化是以漫長的農(nóng)耕文化為基礎(chǔ)的融合體，“家”文化根深蒂固。員工的安全感、忠誠度、責(zé)任意識、合作等團隊文化的建立，很大程度要依賴于親情、義氣、道德等時時鞭策、互相作用和推動，其文化的建立都還需要經(jīng)歷較長的發(fā)展周期。憑借所謂的管理規(guī)范實現(xiàn)相應(yīng)的行為標(biāo)準(zhǔn)，難度是很大的，制度對團隊文化的作用不可以期望過高，而店長在其中需要發(fā)揮的價值絕對不可漠視。

連鎖藥店管理和銀行網(wǎng)點有高度的相似性，是一個個分散在不同空間區(qū)域的獨立機構(gòu)，沒有對“家”文化的深刻認知，就不容易找到有效管理的切入點。有了“家”文化的深刻理解，就可以知道居家有家長、開店有“掌柜”，家長與家相生、“掌柜”與店相長，店長就是一店之根的道理。

多一家店 不如多一名好店長 

連鎖藥店與其千方百計植入復(fù)雜的管理模式，倒不如用心在店長資源上下工夫，好店長有能力將自身和藥店網(wǎng)點進行管理上的融合，從而創(chuàng)建有效的分店管理文化，實現(xiàn)卓越的經(jīng)營目標(biāo)。

上述交通銀行劉行長所接手的網(wǎng)點也執(zhí)行總行要求的標(biāo)準(zhǔn)，但任何文本標(biāo)準(zhǔn)都不過是管理工具，管理工具是死的，只有放在好工匠的手里，才能發(fā)揮效用。因此，該行長所在網(wǎng)點實行的標(biāo)準(zhǔn)表面上看來和其他網(wǎng)點相似，但其落實程序是以身作則、用自己的行為影響員工，先理念后行為，從一件件小事開始，以情為根，經(jīng)過由事到理、由理到法、由法到事的不斷循環(huán)、修正，逐漸總結(jié)形成其網(wǎng)點的規(guī)范，并因此悄無聲息地形成規(guī)范的團隊文化。雖然其與總行要求的規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)要求殊途同歸，但由于形成路徑不是生搬硬套，其標(biāo)準(zhǔn)和員工的理念高度融合，和一店之長的個人魅力高度融合，最終形成的是規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)化的“家”文化，以后，新員工自覺融入到這種“家”文化之中，而不是被強制地適應(yīng)管理制度。

不論劉行長的做法可以總結(jié)出多少種模式供推廣，這都是她“做”出來，而不是事先書寫設(shè)計后去削足適履。其實，無論是銀行網(wǎng)點還是連鎖藥店，其管理都是為發(fā)展目標(biāo)服務(wù)的；而能夠確保管理不斷優(yōu)化的，其核心一定就在店長，這個道理其實早在清朝的晉商票號就已經(jīng)被認同并發(fā)揮價值了。

晉商票號可稱得上是中國近代最成功的跨國連鎖企業(yè)了：營業(yè)網(wǎng)點上千，遍布中國乃至日本、俄羅斯等周邊國家和地區(qū)，在信息工具極其落后的年代，發(fā)展傳承數(shù)百年，不能不說是個奇跡，要不是因為戰(zhàn)亂，說不定會改寫現(xiàn)代世界金融格局。晉商票號成功的重要原因之一，就在于“掌柜”人才的選拔、使用和分配機制。晉商認為，開設(shè)商號，無論大小，能夠長久不衰，分號的掌柜人才問題都是頭等重要的。平遙蔚豐厚票號分號經(jīng)理李宏齡曾經(jīng)說過：“號事之興衰，全在人位之高下。事在人為，得人則興，失人則衰。”

因此，連鎖藥店與其千方百計植入復(fù)雜的管理模式，倒不如用心在店長資源上下工夫，好店長有能力將自身和藥店網(wǎng)點進行管理上的融合，甚至和周邊環(huán)境進行融合，從而創(chuàng)建有效的分店管理文化，實現(xiàn)卓越的經(jīng)營目標(biāo)。應(yīng)該相信，好店長本身就是最好的連鎖藥店管理教材。優(yōu)秀店長人才的選拔、培養(yǎng)、使用、留駐，決定了連鎖藥店發(fā)展的七八成工夫。因此，不論是晉商還是晚清中興之臣曾國番，都是高度看中關(guān)鍵崗位人才的使用。對連鎖公司來說，增加一名好店長，比多開一家連鎖店投巨資裝潢店面、投入廣告、創(chuàng)建模式、引進規(guī)范的意義要大得多。

建立好店長留駐機制

零售藥店更需要的是融情感和技術(shù)于一體的服務(wù)，其核心在人，其根本在店長，其關(guān)鍵是有好店長。對連鎖藥店企業(yè)來說，最重要的命題是建立店長機制，而建立好店長留駐機制是最寶貴的命題。

優(yōu)秀的店長人才不是培養(yǎng)出來的，而是選拔、招聘來的。要相信，人各有長，管理需要靈性，試圖培養(yǎng)缺乏管理靈性的人做管理，最后只能是傷人敗業(yè)。當(dāng)然，不管天資多么精良的玉石，要成為溫潤可人的美玉，都少不了琢磨。在當(dāng)前的連鎖藥店企業(yè)管理中，選拔店長、培養(yǎng)店長都是課題，但還不是最關(guān)鍵的課題，關(guān)鍵課題應(yīng)該是建立科學(xué)的店長機制，尤其是留駐店長的機制。

以日升昌為代表的晉商票號，實行了嚴(yán)格的兩權(quán)分離機制。掌柜對商號資本和人事全權(quán)負責(zé)，財東不加干涉。財東只有首任掌柜的聘任權(quán)和分紅權(quán)，下任掌柜由上任掌柜聘請。掌柜一經(jīng)聘用，財東則委以全權(quán)，掌柜則做到忠心事主。“兩權(quán)分離機制”是晉商票號的強大生命力。同仁堂健康連鎖在部分分公司和店面實行了類似的“兩權(quán)分離機制”，并進一步發(fā)展到了店長擁有所管理零售店的少部分股份，“種一畝地有你店長兩根壟”。這種形式在國內(nèi)的快餐連鎖和美容化妝行業(yè)開始被廣泛應(yīng)用，將店長個人命運、榮辱興衰和零售店捆綁在一起，極大調(diào)動店長的主觀能動性。

股權(quán)激勵并不能完全解釋店長留駐機制，晉商將關(guān)公推舉成為機制的文化保障，是基于對中國文化深刻領(lǐng)悟而采取的一種方式。關(guān)公是誠信忠義的化身，晉商推尊關(guān)公為財神，將誠信忠義和利益相互融合，深植于每個掌柜的靈魂，或者說，將此共同價值觀作為選擇掌柜的標(biāo)準(zhǔn)。商號在號規(guī)中均規(guī)定了“重信義，除虛偽”，“貴忠誠，鄙利己，奉博愛，薄嫉恨”，反對以卑劣手段騙取錢財，烙守“誠信仁義，利從義出，先予后取”的正道，即一方面推崇對客戶的仁義愛人、取財有道的原則；另一方面也造就了員工對企業(yè)、對股東誠信義利的價值觀和團隊文化。當(dāng)前，有連鎖藥店一方面千方百計以策略的名義為廠家和顧客設(shè)計圈套，一方面慨嘆人心不測、難以實現(xiàn)有效管理，當(dāng)以為鑒。 

藥店是比肯德基、麥當(dāng)勞復(fù)雜得多的零售機構(gòu)，也是比銀行網(wǎng)點更需要技術(shù)含量的服務(wù)窗口。指望著一套系統(tǒng)化的制度或標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范什么的，就可以實現(xiàn)有效管理很可能是一種奢望；零售藥店更需要的是融情感和技術(shù)于一體的服務(wù)，其核心在人，其根本在店長，其關(guān)鍵是有好店長。對連鎖藥店企業(yè)來說，最重要的命題是建立店長機制，而建立好店長留駐機制是最寶貴的命題。

每一家門店都是一個連鎖藥店企業(yè)的代表，連鎖藥店企業(yè)是一家門店一家門店疊加出來的。連鎖藥店企業(yè)可以沒有一切，但必須要有一名、又一名乃至更多的好店長。