3年多前,呂明方“空降”上藥,可謂臨危受命。

2008年7月,在經(jīng)歷了與央企華潤集團等巨頭的爭奪后,上實集團最終爭得了上藥集團的控股權(quán),被外界稱為“上藥回家”。

上藥集團是上海老牌國企,但從2003年以來,發(fā)展日趨下滑,特別是2005年大股東華源集團流動性危機爆發(fā),華潤集團入場重組,此后上藥集團一直處于大股東缺位的狀態(tài),發(fā)展減速,漸漸與國藥等對手拉開了距離。

適逢上海國資重組熱潮,國有資產(chǎn)證券化被提上改革日程。在這種背景下,上海國資委希望借助上實集團在資本市場的優(yōu)勢做強做大上藥集團。

2008年7月,上海市國資委推動上實集團重組上藥,隨后,上實集團成立以集團執(zhí)行董事呂明方為組長、上藥集團董事長錢進等為成員的重組領(lǐng)導(dǎo)小組。呂明方于2008年12月空降上藥集團,擔任董事長一職,成為上實集團旗下醫(yī)藥資產(chǎn)整合的實際操盤手。

呂明方是一個資本市場的老手,加入上實集團前,曾在交通銀行上海分行、上海萬國證券公司供職(現(xiàn)為申銀萬國),加入上實集團后,很快被派往香港,主持上實控股在當?shù)氐母黜棙I(yè)務(wù)。

當時,上海市戰(zhàn)略規(guī)劃中,也將醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)從戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)提升到支柱性產(chǎn)業(yè)。上海市科委和市發(fā)改委牽頭制訂了《上海生物產(chǎn)業(yè)2009-2012行動綱要》以及相配套的39條政策,力爭到2012年底實現(xiàn)在2008年基礎(chǔ)上的翻番,達到2000億人民幣的規(guī)模。在這一宏大規(guī)劃中,上藥集團無疑被寄予重任。

呂明方到任后,迅速開展紅紅火火的“180天計劃”,對老上藥展開包括人事變革、制度規(guī)范和激勵機制設(shè)計等一系列大刀闊斧的改革。當年年底,上藥集團實行財務(wù)總監(jiān)輪換,接著是兩個集團的副總裁不再聘用,這在國企當中實屬不易。

接下來用市場化的方式產(chǎn)生管理團隊。據(jù)當時的媒體報道,登陸集團網(wǎng)站的“人事任免”子頻道,2008年12月以來的十個多月里集團黨委共發(fā)布任免通知20多則,其中今年1、2月份甚至多次出現(xiàn)每隔兩三天就一個任免通知的情況。以2009年2月23日的一則通知為例,共內(nèi)含11條意見,涉及到近50人的任免。力度之大,前所未有。

很少有一家國有企業(yè),是以如此激烈的方式拉開改革序幕的。

上藥集團的老員工曾對記者表示,呂執(zhí)政下,上藥的風氣煥然一新,很多以前不可能做成的事情,“現(xiàn)在很快就推動了”,員工震動也很大。

而記者本人也深有感觸。在其后的重組和資本化進程中,呂明方多次帶領(lǐng)上海醫(yī)藥管理團隊與媒體見面,公布公司最新的改革進展,呈現(xiàn)出的開放心態(tài)可見一斑。

根據(jù)記者調(diào)查,通過三年的改革發(fā)展,上海醫(yī)藥(按重組后上市公司的口徑)總資產(chǎn)從2008年底的202億元增加到2011年底的478億元,;主營業(yè)務(wù)收入從2008年的272億元增加到2011年的545億元,實現(xiàn)了總資產(chǎn)和營業(yè)收入的“雙翻番”。

但這些大刀闊斧改革的背后,無疑也引起了諸多反彈。

“改革的力度太大,必定觸動了一些原有利益集團的利益。上海國資內(nèi)部對于上海醫(yī)藥也存在不同的看法,有支持的,也有反對的。”上藥集團一位高層評價說。

國資改革深水區(qū)

一位長期關(guān)注上海醫(yī)藥的人士對記者表示,上海醫(yī)藥是上海國資改革的樣本企業(yè)。此次董事長更迭,也絕不是簡單的人事變動,背后反映的還是“改革派”與“保守派”的爭鋒,也說明上海的國資改革已經(jīng)進入深水區(qū)。

上海是國資第一“重鎮(zhèn)”,改革一直備受關(guān)注。2008年9月,上海國資企業(yè)改革重組正式啟動。上海市國資委提出了明確的目標,資產(chǎn)證券化率從2010年的30.5%提高到35%,推動450億元國有資產(chǎn)上市。

上海醫(yī)藥的重組正是在這一背景下拉開序幕。此前,上藥集團是上海市國資企業(yè)中唯一一個沒有經(jīng)歷市場化重組的大型企業(yè),老國企做派十足。

2011年3月份,在呂明方的帶領(lǐng)下,上海醫(yī)藥完成了“三合一”大重組,這是一場橫跨滬港兩地4家上市公司的重大無先例重組,其方案是:上實醫(yī)藥和中西藥業(yè)兩家上市公司被注銷,上海醫(yī)藥吸納3 家上市公司醫(yī)藥資產(chǎn),擁有研發(fā)、制造、分銷、零售等全產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù),不到一年后,上海醫(yī)藥又乘勝出擊,實現(xiàn)在香港H股上市,融資21億美元,創(chuàng)下亞洲有史以來醫(yī)療健康行業(yè)最大規(guī)模的IPO,也成為唯一一家同時在內(nèi)地和香港上市的醫(yī)藥企業(yè)。

成功完成香港IPO的背后,是上海醫(yī)藥謀求市場化改革的努力。2010年3月,上藥集團試點市場化選拔總裁及其他高管,一批來自瑞銀、中金等機構(gòu)的“來自市場”的人士進入管理層,并在此后主持了上藥香港上市和一系列并購案。

呂明方曾對媒體表示,上海醫(yī)藥重組改革的經(jīng)驗是,堅定推進整體上市,重組為產(chǎn)業(yè)服務(wù),以及創(chuàng)造重組溢價。他曾表示,在國有控股的制度安排下,制約上藥未來發(fā)展的因素表現(xiàn)出兩點:第一是上藥的團隊能不能更好適應(yīng)行業(yè)的演變和市場的演變;第二是上藥的整個考核評價體系能不能更持久地激勵不同層級的管理層,以及所有員工的共建共享。

值得強調(diào)的是,上藥H股有4家基石投資者,其中新加坡淡馬錫投資3.5億美元,國浩投資1.5億美元、輝瑞制藥投資5000萬美元、中銀香港投資5000萬美元,它們還自愿接受一年的投資鎖定期,較市場常規(guī)長半年,顯示出了資本市場對上海醫(yī)藥長期投資價值的認可。德意志銀行亞洲區(qū)負責人評價此次IPO:“這是上海國企走出去的典范。”

不過,改革之中總有暗礁。一片歌舞升平中,呂明方并非對“倒退”的危險視而不見。

2011年8月,呂明方在上藥集團年中工作會議上的講話題目是《直面矛盾勇于突破,破解難題抓好落實》。他語氣懇切地講:坦率地說,上藥退回去走老路,很容易就退回去了,但往前走會很艱難。我們必須看到存在退回去的風險,因為我們的體制還不配套,我們的環(huán)境還不配套,我們的干部隊伍還不配套,我們本身還存在這樣那樣的惰性。包括我,包括在座的,永遠可以找些理由讓自己休息一下,懈怠一下。這種休息和懈怠會讓我們停頓下來。我們要跟自己的惰性,環(huán)境的惰性,習(xí)慣的做法抗拒,用心解決精神懈怠的問題,解決能力不足的問題。

“革命革到最后,最難的是革自己的命。換位思考是痛苦的,但是如果不走這條路,后面的路就不能走下去。勇于突破的點在哪里?本質(zhì)是要解決用什么樣的精神狀態(tài)去推進上藥的新發(fā)展,用什么樣的干部隊伍去保障上藥的新突破,以及用什么樣的企業(yè)文化去營造上藥的新氛圍。”

記者了解到,呂明方曾對媒體吐露心聲,“我沒有想到來了之后會這么復(fù)雜,從上到下的體系,原有的慣性那么頑固,這是我沒有想到的。我過去管理香港上市公司、內(nèi)地上市公司,管理過不同的行業(yè),但是今天去管理一家國有產(chǎn)業(yè)集團,對我挑戰(zhàn)很大。”