前言：

公司設(shè)立經(jīng)營計(jì)劃例會制度，指導(dǎo)公司年度、季度經(jīng)營計(jì)劃的編制，對計(jì)劃進(jìn)行綜合平衡，監(jiān)督檢查計(jì)劃執(zhí)行情況，負(fù)責(zé)計(jì)劃的調(diào)整。年度、季度經(jīng)營計(jì)劃會由集團(tuán)企業(yè)總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)中心總經(jīng)理、投資發(fā)展中心總經(jīng)理、下屬產(chǎn)業(yè)子集團(tuán)總經(jīng)理、集團(tuán)企業(yè)各職能部門經(jīng)理組成；月度經(jīng)營計(jì)劃由集團(tuán)企業(yè)總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)中心總經(jīng)理組成。

產(chǎn)業(yè)子集團(tuán)依據(jù)集團(tuán)企業(yè)年度、季度、月度經(jīng)營計(jì)劃分別制定各自年度、季度、月度經(jīng)營計(jì)劃，并組織實(shí)施與考核。產(chǎn)業(yè)子集團(tuán)下屬部門根據(jù)產(chǎn)業(yè)子集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃層層分解落實(shí)計(jì)劃指標(biāo)。經(jīng)營計(jì)劃例會以季度為單位考核總部職能部門、產(chǎn)業(yè)子集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃完成情況，考核結(jié)果與職能部門、產(chǎn)業(yè)子集團(tuán)的薪酬掛鉤。

經(jīng)營計(jì)劃所規(guī)定的各項(xiàng)計(jì)劃任務(wù)應(yīng)以計(jì)劃指標(biāo)來表示。計(jì)劃指標(biāo)是公司在計(jì)劃期內(nèi)在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)方面應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)和水平。計(jì)劃指標(biāo)參照同行業(yè)水平與企業(yè)歷史水平來確定。計(jì)劃指標(biāo)要具有激勵(lì)性，需經(jīng)過努力才能實(shí)現(xiàn)。計(jì)劃指標(biāo)應(yīng)當(dāng)盡量量化、具體。公司計(jì)劃指標(biāo)必須進(jìn)行層層分解，層層落實(shí)。分解指標(biāo)必須和總指標(biāo)保持平衡、銜接，分解指標(biāo)執(zhí)行情況在每月經(jīng)營計(jì)劃會上進(jìn)行反饋。

講座前面，我們先來看一個(gè)豐臣秀吉的故事。日本古代名將豐臣秀吉曾在織田信長手下任事，有一次青州的一段城墻倒塌了一大段，20余天都未能修復(fù)。信長對此很是不滿，因?yàn)閾?dān)心敵人乘機(jī)襲擊。于是命秀吉去督導(dǎo)，他首先把雜亂無章的工程步驟重新規(guī)劃，然后把600英尺的坍塌墻分成十段，每段60英尺，又將全部工人也分成10組，每組派遣一人帶領(lǐng)，采用競賽的方式，分別做自己的工程，結(jié)果不到三天，城墻就修復(fù)竣工了。豐臣秀吉用的是分層負(fù)責(zé)的辦法，這種辦法使工作效率提高了10倍。受此啟發(fā)，松下幸之助認(rèn)為，“企業(yè)的經(jīng)營，在劃分各部門的工作時(shí)，也應(yīng)該采取和秀吉同樣的辦法。”

《禮記中庸》一書中有這樣一句話：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。”意思是說，要想成就任何一件事，必須要有明確的目標(biāo)，認(rèn)真的準(zhǔn)備和周密的安排。對一個(gè)企業(yè)來說，粗獷式的經(jīng)營管理方式，在市場呈現(xiàn)景氣的時(shí)候，也許會有良好的業(yè)績表現(xiàn)，在不景氣或突遇變故的時(shí)候，長期積累的各種問題將使企業(yè)無法及時(shí)的做出有效回應(yīng)，只得眼看著銷售業(yè)績的下滑、優(yōu)秀員工的跳槽離開，有些企業(yè)會在縮小規(guī)?；蛑亟M以后能得以存活下來，而更多的是走向了滅亡，史玉柱的巨人集團(tuán)、三株藥業(yè)集團(tuán)及三鹿奶粉都是我們耳熟能詳?shù)睦C。所以在當(dāng)今競爭激烈的市場環(huán)境下，企業(yè)必須通過建立學(xué)習(xí)型的企業(yè)組織，來不斷的尋求最佳的科學(xué)方法，來夯實(shí)自己的經(jīng)營管理基礎(chǔ)。

年度經(jīng)營計(jì)劃的編制與執(zhí)行這項(xiàng)工作，在歐美作為西方職業(yè)經(jīng)理人管理的“圣經(jīng)”，其制定和執(zhí)行過程都是十分嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?；而在中國，大多?shù)企業(yè)既有自己的年度經(jīng)營計(jì)劃，大多數(shù)企業(yè)又無自己的年度經(jīng)營計(jì)劃。這聽起來似乎是矛盾的，但事實(shí)的確如此。說有計(jì)劃，是因大多數(shù)企業(yè)的經(jīng)理們每財(cái)年的年底都要就如何具體展開來年的工作、預(yù)算是多少向公司做出說明，說沒有經(jīng)營計(jì)劃，這是因?yàn)楹苌儆腥四軓拈L期的角度來考慮企業(yè)的經(jīng)營結(jié)構(gòu)，能從整體的角度來制定綜合計(jì)劃。

著名企管專家譚小芳老師表示，真正的計(jì)劃不是憑空構(gòu)想出來的，而是經(jīng)過精密的邏輯推理出來的。甚至可以說，一個(gè)企業(yè)制訂計(jì)劃的能力，就可以代表企業(yè)整體的競爭力。世界上幾乎所有成功的企業(yè)，都將有效制訂年度經(jīng)營計(jì)劃作為每一年的重點(diǎn)工作。而我國企業(yè)的年度經(jīng)營計(jì)劃的制訂，依然還停留在“拍腦袋計(jì)劃，拍大腿后悔，拍屁股走人”的初級階段。著名企管專家譚小芳老師在實(shí)踐與調(diào)研中，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)在制定年度經(jīng)營計(jì)劃時(shí)常存在以下問題：

1、制定年度經(jīng)營計(jì)劃時(shí)往往是經(jīng)驗(yàn)大于科學(xué)；
2、大部分計(jì)劃“空”而“散”，無法解決經(jīng)營的實(shí)際問題；
3、經(jīng)營計(jì)劃中對細(xì)節(jié)的考慮不全面，導(dǎo)致“可執(zhí)行性”降低；
4、各目標(biāo)承接單位工作往往與企業(yè)目標(biāo)關(guān)聯(lián)性不大，目標(biāo)成為擺設(shè)；
5、經(jīng)營目標(biāo)的制定大多憑個(gè)人推斷，欠缺量化根據(jù)，基本實(shí)現(xiàn)不了；
6、往往企業(yè)制定出的目標(biāo)機(jī)械地分到各區(qū)域，缺乏科學(xué)的目標(biāo)分解方法；
7、企業(yè)人員制定計(jì)劃時(shí)常常開會爭論不休，長時(shí)間討論卻得不到最終結(jié)果。

著名企管專家譚小芳老師表示，這導(dǎo)致了大多數(shù)企業(yè)盡管有年度計(jì)劃，卻往往因?qū)ν獠凯h(huán)境變化的預(yù)測不足、內(nèi)部核心能力的準(zhǔn)備不夠，致使計(jì)劃趕不上變化，最終導(dǎo)致將計(jì)劃停留在了計(jì)劃編成階段，新的一年開始后，這些企業(yè)卻是穿新鞋走老路、依舊陷入“忙、盲、茫”之中難以自拔。歡迎進(jìn)入譚小芳老師的課程《年度經(jīng)營計(jì)劃制定與執(zhí)行培訓(xùn)》，尋找全面解決方案！

很多的經(jīng)營管理者往往都是這樣，在沒有深刻理解企業(yè)經(jīng)營理念、遠(yuǎn)景的狀況下進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營?？恐?jīng)驗(yàn)和感覺，進(jìn)行著企業(yè)長中期經(jīng)營計(jì)劃制定。經(jīng)營的TOP說3年后我們要完成10億，而員工說，那是你老總的事，跟我沒關(guān)系。老總說5年后我們要成為世界一流的企業(yè)，并且以人為根本。然而在企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃中，卻沒有對企業(yè)人才、組織發(fā)展計(jì)劃作出詳實(shí)的規(guī)劃；對我們認(rèn)為的“世界一流”沒有具體的界定，以致于員工無法清晰的理解老總想要說明的狀態(tài)和目標(biāo)。因此，出現(xiàn)老總的理念只停留在自己的思想里和嘴巴上，沒有辦法讓員工認(rèn)同，從而無法將老總的價(jià)值觀貫徹到每一位員工，更不能讓員工在每天服務(wù)客戶的過程中傳遞經(jīng)營理念，從而產(chǎn)生應(yīng)有的生產(chǎn)力。

企業(yè)是以統(tǒng)一的經(jīng)營理念為基礎(chǔ)，將資金、人和Know-How（技術(shù)）有機(jī)地結(jié)合起來的活動(dòng)實(shí)體。經(jīng)營理念的明確，全體員工對經(jīng)營理念的理解、滲透、運(yùn)用和實(shí)踐，是企業(yè)核心競爭力的源泉。而經(jīng)營理念必須通過經(jīng)營遠(yuǎn)景、長中期經(jīng)營計(jì)劃、年度經(jīng)營計(jì)劃等的制定和實(shí)踐，才能“可操作化”地進(jìn)行實(shí)踐。經(jīng)營理念是經(jīng)營最高領(lǐng)導(dǎo)層強(qiáng)烈的意志和信念，將經(jīng)營理念明文化注入企業(yè)，通過與員工就價(jià)值觀、思維方式、行動(dòng)方式達(dá)成共通而形成的，并通過員工將產(chǎn)品和服務(wù)提供給顧客的服務(wù)過程而傳遞給顧客創(chuàng)造價(jià)值。那么，什么是經(jīng)營理念，如何理解經(jīng)營理念的內(nèi)涵，如何使經(jīng)營理念不只是掛在老總的嘴上的裝飾品？怎樣才能讓企業(yè)的經(jīng)營理念落地？以上就是我們要共同研修的課題。

在競爭不斷強(qiáng)化的今天，速度、靈活性和反應(yīng)越來越成為競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，如何迅速有效地落實(shí)企業(yè)的方針政策越來越考驗(yàn)企業(yè)經(jīng)營者的智慧。組織能力就是企業(yè)的核心競爭力，其中從戰(zhàn)略規(guī)劃到年度計(jì)劃到運(yùn)營控制到績效管理的流程是企業(yè)最基本最核心的管理流程，而年度經(jīng)營計(jì)劃是承上啟下的關(guān)鍵。我們現(xiàn)有的管理理論不乏戰(zhàn)略、BSC、計(jì)劃、預(yù)算、績效的各種方法和技巧，但是很少有人真正關(guān)注它們之間的聯(lián)系，人們往往只是就其中某一理論而大談特談，卻忽略了其中的關(guān)聯(lián)性，無法給出貫穿整體的系統(tǒng)解決方案，所導(dǎo)致的只能是支離破碎的"管理變革"，"頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳"的"良藥猛方"。譚小芳老師表示，企業(yè)的年度經(jīng)營計(jì)劃難以實(shí)現(xiàn)，歸納起來有以下幾方面的原因：

1、目標(biāo)不切合實(shí)際：
忽略企業(yè)的資源和能力，往往是指標(biāo)，沒有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑和辦法。而且過高的目標(biāo)往往會促使企業(yè)采取短期行為，造成中短期目標(biāo)達(dá)到，缺乏持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，中長期目標(biāo)受到影響。

2、過程缺乏控制：
有計(jì)劃，但是計(jì)劃實(shí)施的檢查，計(jì)劃實(shí)施結(jié)果的評價(jià)。目標(biāo)確定后需要采取相應(yīng)階段性措施對過程實(shí)行有效控制。

3、責(zé)任有落實(shí)沒有到位：
責(zé)任是組織對成員的一種工作要求，責(zé)任心是完成工作的精神和態(tài)度，責(zé)任是需要落實(shí)的，帶有強(qiáng)制性，責(zé)任心是需要培養(yǎng)的。很難想象沒有責(zé)任主體的計(jì)劃能夠?qū)崿F(xiàn)。必須首先確定責(zé)任，再通過培訓(xùn)、獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)等措施來提高責(zé)任心。

4、利益沒有到位：
任何一個(gè)執(zhí)行者，要求他責(zé)任到位的同時(shí)，也要把利益需求滿足好。尤其要注意利益相關(guān)者的需求滿足。多完成任務(wù)的執(zhí)行者一定要利益到位，對沒有完成的責(zé)任者，也應(yīng)該處罰，創(chuàng)造一個(gè)公平的競爭環(huán)境。

5、壓力沒有傳遞：
管理者要明白只有將工作分解到各責(zé)任人身上并且加以檢查、指導(dǎo)，才是真正的落實(shí)。要建立一套壓力傳遞的機(jī)制，從而保障計(jì)劃的實(shí)施。

6、缺乏專業(yè)化管理人才：
企業(yè)懂專業(yè)又懂管理的人才較少，給計(jì)劃落實(shí)帶來困難。專業(yè)化的人才固然重要，培養(yǎng)有、管理意識、管理能力的人才更為關(guān)鍵。

7、缺乏可實(shí)現(xiàn)的商業(yè)模式：
未來競爭是企業(yè)行為的競爭，要明確企業(yè)的營銷戰(zhàn)略其中最關(guān)鍵的就是符合當(dāng)期市場特點(diǎn)和企業(yè)實(shí)際的商業(yè)模式。

8、缺乏資源和能力：
在制訂計(jì)劃時(shí)需要明確企業(yè)是為戰(zhàn)略而資源還是為資源而戰(zhàn)略，有效解決好兩者的關(guān)系。

經(jīng)營計(jì)劃的核心是解決如下三個(gè)問題：戰(zhàn)略是否正確，管理是否科學(xué)，執(zhí)行是否高效。有效經(jīng)營的標(biāo)準(zhǔn)是采用最簡單的手段，選擇最合適的組合，花費(fèi)最經(jīng)濟(jì)的成本，達(dá)到最滿意的成果。譚小芳老師認(rèn)為，年度經(jīng)營計(jì)劃不是單純的銷售計(jì)劃，通常要關(guān)注企業(yè)運(yùn)營的各個(gè)方面，包括財(cái)務(wù)、銷售、市場、生產(chǎn)、采購、人力資源等。要針對企業(yè)年度工作重點(diǎn)，制訂好關(guān)鍵指標(biāo)，這些指標(biāo)并非越多越好，而是簡單、實(shí)用。其中財(cái)務(wù)指標(biāo)是反映整個(gè)經(jīng)營狀況好壞的最明確的晴雨表，經(jīng)營指標(biāo)直接反映銷售情況，管理指標(biāo)是經(jīng)營計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)保證，發(fā)展類指標(biāo)解決持續(xù)增長問題，約束指標(biāo)則明確公司所約束的行為，專向指標(biāo)是解決階段內(nèi)的具體工作。

為保證經(jīng)營計(jì)劃的順利執(zhí)行，可以引入適當(dāng)?shù)墓芾砉ぞ呷纾航?jīng)營目標(biāo)責(zé)任書、專項(xiàng)任務(wù)承諾書、針對性指標(biāo)設(shè)置、專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)基金等。在此基礎(chǔ)上還要對經(jīng)營計(jì)劃的合理有效性進(jìn)行分析和評價(jià)。首先由上而下，把基本約定傳達(dá)給下屬。然后由下而上，即由下級反饋給上級。最后，再由上而下將修改后的計(jì)劃下達(dá)。

譚老師表示，歸根結(jié)底，計(jì)劃書寫得再完美無缺，也只是紙上江山。如何使年度經(jīng)營計(jì)劃落實(shí)到位，才是企業(yè)運(yùn)營的重中之重，應(yīng)該切實(shí)從制度上加以保障、資源上給予支持、流程上加以控制。策略領(lǐng)先，行動(dòng)致勝，正確的決策加上有力的執(zhí)行，才能給企業(yè)的發(fā)展添上有力的雙翼，好風(fēng)借力，直上青云?？傊?，希望各位經(jīng)營計(jì)劃制定者都能精確把握市場信息，制定高效執(zhí)行計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，通向經(jīng)營未來之路。祝各位經(jīng)理人都能重視年度經(jīng)營計(jì)劃！做好年度經(jīng)營計(jì)劃！