我正在指導(dǎo)流程優(yōu)化的一家企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)重視，員工配合，系統(tǒng)設(shè)計(jì)師努力，專家組成員認(rèn)真。短短一個月時間，已經(jīng)完成了二百個流程的初步設(shè)計(jì)工作，并且已經(jīng)分別討論優(yōu)化了三分之一的流程圖。我雖然只到現(xiàn)場指導(dǎo)了二周時間（一周指導(dǎo)設(shè)計(jì)，一周指導(dǎo)修改），但效果之好遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過我的預(yù)期。

熟悉我的朋友們可能要恭喜我了。但是（中國人講話要聽“但是”后面的內(nèi)容），有的領(lǐng)導(dǎo)像龍宮探寶一樣，見到了一鱗半爪，就退了出來，欣欣然告訴外人我見到龍了！僅僅參加過他系統(tǒng)范圍內(nèi)幾個流程圖審核工作的個別主管就開始質(zhì)疑了：這些流程圖不和我們原來做事一樣嗎？這樣搞對企業(yè)有什么幫助呢？這樣做有效果嗎？如果流程圖就是這樣的，那還是趕快找一二個流程試點(diǎn)吧，看看到底有沒有專家說的效果？讓員工參與討論、征求員工意見不是浪費(fèi)時間嗎？……“博流程銳圖所管畫就理是我在們所線做”不好嗎？。

由于我在外地講課，項(xiàng)目專家組駐廠成員昨晚緊急致電告訴以上情況，說提出改變既定方針要求直接進(jìn)入試點(diǎn)的是企業(yè)重量級人物，總經(jīng)理面帶難色地要求我和您商量商量，看能不能按他們提出的要求往下走。張老師，我們應(yīng)該怎么辦？按既定方針辦！我堅(jiān)定不移地回答：如果他們認(rèn)為我們設(shè)計(jì)的流程圖和現(xiàn)在的一樣，那就證明設(shè)計(jì)是成功的！至少說明我們畫圖不外行。流程優(yōu)化是集思廣益的事情，不是一二個人說了算。一定要按征求意見、審核、審批、宣傳貫徹的步驟往下走。中間省略一個環(huán)節(jié)，效果就會打大打折扣。

駐廠專家組老師又問：為什么對搞流程優(yōu)化項(xiàng)目不積極的人，現(xiàn)在突然轉(zhuǎn)變要求提前完成呢？我說，這是不安好心！我設(shè)計(jì)指導(dǎo)之前的講課不是告訴你們：搞流程管理，企業(yè)中高層是最大的阻力（這是張瑞敏的總結(jié)）。如果個人擅自改變原定計(jì)劃又沒有充分的理由結(jié)果往往會讓已經(jīng)開展的項(xiàng)目前功盡棄，我們?nèi)f萬不能答應(yīng)。流程設(shè)計(jì)優(yōu)化的八個步驟是多家企業(yè)正反經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，一步也不能省掉！

其實(shí)，說現(xiàn)在畫的流程和原來的一樣是睜眼說瞎話！你把企業(yè)員工自己設(shè)計(jì)的初稿和我指導(dǎo)之后的草案對比對比，有幾個圖“完全一樣”？我一個星期天天加班在指導(dǎo)修改，每個設(shè)計(jì)師開始都反對我的意見，后來才慢慢接受。說“一樣”的人，問問他看了多少個流程圖？三級流程圖，他看懂幾個？定期總結(jié)提高是什么意思？授權(quán)崗位干什么的？流程規(guī)范的是什么狀態(tài)下的程序？目標(biāo)和目的不一致怎么辦？他能不能回答？他要是能夠回答，我們就聽他的。否則，就要按項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組審批的計(jì)劃執(zhí)行。

流程圖優(yōu)化討論補(bǔ)充注意事項(xiàng)：和現(xiàn)行流程有無異同！有，不同在哪？可不可行？無，有沒有問題？要不要完善？怎么完善？一定要讓每一個涉及崗位的員工提出意見，包括授權(quán)崗位，包括自以為是的主管。

流程圖設(shè)計(jì)僅僅是流程優(yōu)化的開始，而非全部！如果說我們要修一段高速公路，中間修好了一段，你就要試驗(yàn)路況好壞。請問：你從哪兒進(jìn)入、又從哪兒出來？難道要用直升飛機(jī)把你的車子吊到新路中間不成？新娘剛剛懷孕，你就要抱孩子，可行嗎？任何事物都有其發(fā)生、發(fā)展的規(guī)律，順應(yīng)規(guī)律才能正常生長或運(yùn)轉(zhuǎn)；違背規(guī)律往小里說，就會浪費(fèi)時間、損失成本；往大上面講，就是瞎折騰，甚至?xí)诿鼈?cái)！

遵規(guī)律而行、按計(jì)劃做事，就能事半功倍；反之，連事倍功半都不可得。