之前，討論了績效考核的五大標(biāo)準(zhǔn)——數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)間和評價(jià)，在具體的操作過程中，有一些“雷區(qū)”需要管理者特別注意： 

　　雷區(qū)一　閉門造車，唱“獨(dú)角戲”

　　門店的績效考核是管理者和店員雙方的“共舞”，而不是任何一方的“獨(dú)角戲”。在一些藥店，店長在制定績效考核目標(biāo)的時(shí)候，并不會向店員征求意見，而是直接設(shè)定一個(gè)績效目標(biāo)，讓店員去完成。這種“閉門造車”的目標(biāo)設(shè)定法，很難得到店員的認(rèn)可。

　　比如某店長給A店員制定了2萬元的月銷售目標(biāo)，但實(shí)際上店員認(rèn)為在銷售旺季自己也只能完成1.7萬元的銷量，這樣雙方會因此而產(chǎn)生分歧。如果考核者不調(diào)整考核指標(biāo)，那么被考核者就會敷衍了事。因?yàn)樗兰幢阕约涸倥?，也無法完成任務(wù)。因此應(yīng)鼓勵(lì)店員參與并提出建議，等雙方達(dá)成共識后再公布考核目標(biāo)。

　　雷區(qū)二   考核指標(biāo)無法量化

　　當(dāng)績效考核管理辦法中，經(jīng)常出現(xiàn)“盡快處理”、“逐步完善”、“及時(shí)匯報(bào)”等字眼時(shí)，請注意修改。因?yàn)檫@些形容詞、副詞，是無法量化考核的，如果頻繁使用，將面臨無法考核店員的困境。

　　比如要求店員“將工作結(jié)果盡快上報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)”，“盡快”是多快，是今天還是明天？再比如“逐步完善銷售流程”，“逐步”是這個(gè)月還是下個(gè)月，是今年還是明年？因此，考核指標(biāo)中，盡量不要使用形容詞、副詞，而要將指標(biāo)量化，如，“工作結(jié)果于當(dāng)天上報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)”、“3個(gè)月內(nèi)完善銷售流程”，這樣才能準(zhǔn)確評價(jià)門店或店員的工作。

　　雷區(qū)三　　割裂時(shí)間和數(shù)量指標(biāo)

　　考核中，數(shù)量和時(shí)間是一對孿生姐妹，不能單獨(dú)分開考核。在非量化的指標(biāo)中，數(shù)量和時(shí)間一般不作為單獨(dú)的考核標(biāo)準(zhǔn)。比如一個(gè)打字員，其工作標(biāo)準(zhǔn)為每分鐘60個(gè)字、錯(cuò)誤率在1%，在這種情況下員工就很可能把打字速度提高到每分鐘100個(gè)字，但是錯(cuò)誤率到了5%，像這樣的打字只追求速度，就忽視了更重要的質(zhì)量指標(biāo)。

　　有的店長還會制定這樣的工作計(jì)劃：×月×日開展促銷活動。但實(shí)際上，只有時(shí)間是不行的，還要有數(shù)量：“促銷期間要實(shí)現(xiàn)銷售額××萬元”。如果只考核時(shí)間而不考核數(shù)量，會導(dǎo)致店員只求完成工作的速度，而容易忽視完成工作的效果，如利潤率、差錯(cuò)率等都是很好的衡量標(biāo)準(zhǔn)。 

　　雷區(qū)四     忽視“定量原則”

　　不可忽視的“定量原則”有三個(gè)：歷史數(shù)據(jù)、同行數(shù)據(jù)和上級期望。

　　歷史數(shù)據(jù)是制定績效指標(biāo)的重要依據(jù)，比如S店員前3個(gè)月的銷售業(yè)績分別是1萬元、1.3萬元和1.8萬元，那么，本月所定的指標(biāo)原則是不低于上月或前3個(gè)月的平均值。

　　同行數(shù)據(jù)是指和門店有對比意義且處在同一商圈中、規(guī)模相當(dāng)?shù)耐虚T店的銷售數(shù)據(jù)，也可以作為考核店員的標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然，同行數(shù)據(jù)的采集會有一定難度和風(fēng)險(xiǎn)，門店可根據(jù)現(xiàn)有資源量力而行。

　　上級期待是指考核者對被考核者的工作期待，既包含對被考核者日常表現(xiàn)的期待，也包含對被考核者達(dá)成績效目標(biāo)的期待。被考核者應(yīng)該按照上級的期待，努力完成績效目標(biāo)；否則考核者可以給予相應(yīng)的考核減分。

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　　考核指標(biāo)也可模糊化？

　　文 山西長治醫(yī)藥有限公司副總經(jīng)理 虞國慶

　　績效指標(biāo)該清晰還是模糊，應(yīng)該跟每個(gè)藥店的具體情況相結(jié)合。

　　每個(gè)藥店都有自己的管理模式，其目的都是為了多賣藥、多創(chuàng)造效益，在增加銷售額的同時(shí)，提高店員的工資水平。一般都是采用績效考核，給每個(gè)柜臺、每個(gè)小組制定一定的任務(wù)指標(biāo)，再細(xì)分到每一天、每一名店員的身上，實(shí)行按月考核、數(shù)字結(jié)算、底薪加促銷品種提成。若完不成指標(biāo)，除了減少提成外，還要扣除底薪工資，弄得每個(gè)柜臺、每個(gè)小組、每個(gè)店員都一心想著指標(biāo)，紛紛向客戶推薦高毛利品種。在品種相近的情況下，各柜臺、各小組爭相推薦互相競爭，使我這個(gè)店長也沒法協(xié)調(diào)。

　　此外，因過度關(guān)注高毛利品種而忽視了普藥的銷售，導(dǎo)致客流量減小，藥店的銷售老是提上不去。同時(shí)，也因指標(biāo)定得高，店員雖竭盡全力也無法完成，最終只能另謀高就。

　　所以，我就采用“績效考核+人性化管理”相結(jié)合的管理模式，實(shí)行模糊指標(biāo)，保底不封頂，幫助店員調(diào)整好高端品種和普藥之間的銷售比例和促銷技巧，及時(shí)解決店員在促銷過程中出現(xiàn)的問題，同時(shí)，根據(jù)各類店員的性格特點(diǎn)，針對性設(shè)計(jì)不同的促銷方法，讓不同性格的店員能在比較寬松的氛圍中，自覺自愿地做好自己的本職工作。

　　當(dāng)我在店里不斷地營造一個(gè)和諧又積極向上的環(huán)境，滿足他們的心理需求后，每個(gè)店員都充分發(fā)揮他們的積極性和創(chuàng)造性，模糊的績效指標(biāo)，就會漸漸地變成了不斷上升的、清晰的銷售數(shù)字，“績效考核+人性化管理”相結(jié)合的效果已凸顯出來。