如果銷售代表不改變自己的行為方式，就不可能實現(xiàn)自己的目標(biāo)，這就迫使他們信任銷售的規(guī)范流程，成功在這時就成為一種自我強(qiáng)化：他們越是不插手銷售支持領(lǐng)域的其他事務(wù)，其銷售業(yè)績就越好。

　　不論成熟市場還是新興醫(yī)藥市場，以下的事件可能每天都在發(fā)生：

　　[場景一]：在一家全球一流制藥企業(yè)供職的“內(nèi)線”銷售代表，每天都十分忙碌，不過他們的大部分工作時間都沒有使用電話與客戶進(jìn)行真正的交流，而是每天忙于推進(jìn)停滯不前的交易，匆忙搜尋數(shù)據(jù)以回答客戶的各種問題，并將一些胡亂拼湊的一次性建議用于回復(fù)各個部門最簡單的要求。

　　[場景二]：領(lǐng)取高薪，并把醫(yī)院作為主站場的代表們，將自己將近一半的時間花在內(nèi)部銷售支持和跟蹤交易進(jìn)展上。

　　[場景三]：制藥企業(yè)制定一項標(biāo)準(zhǔn)的銷售提案，需要多達(dá)7位銷售人員多次開會，為了使一項特殊的費用支持獲得批準(zhǔn)，代表們不得不付出長達(dá)2~3周的不懈努力。尤其是當(dāng)制藥企業(yè)笨拙地處理一種新產(chǎn)品的上市事宜時，由于它無法確定初始訂單量的計劃截止日期，使得全盤的工作效率低到了極點。

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　　上述問題已經(jīng)給這些藥企敲響了警鐘，但并未引起足夠重視。一些企業(yè)的醫(yī)藥代表隊伍繼續(xù)處于臃腫低效的狀態(tài)，以至于業(yè)內(nèi)多了一句知名的順口溜：“S的代表多是用來開會的，N的經(jīng)理多是用來搗亂的”等等。

　　筆者發(fā)現(xiàn)，上述情況在大型企業(yè)中比較具有代表性，但很少有企業(yè)解決了以下問題：即在許多組織中，銷售部門仍然是一個龐大的、缺乏管理的成本中心，而且是一個遠(yuǎn)未得到充分利用的利潤增長和差異化的來源?！　?/p>

　　優(yōu)化流程的好處　　

　　業(yè)內(nèi)專家通常會指出：銷售業(yè)務(wù)改革的指導(dǎo)原則是最大限度地增加銷售和建立關(guān)系的時間。這聽起來再明顯不過，但關(guān)鍵是，當(dāng)提高有效性的壓力與銷售隊伍日益增加的復(fù)雜性發(fā)生沖突時，企業(yè)高層必須了解自己銷售業(yè)務(wù)的范圍和規(guī)模，進(jìn)而在整個銷售流程中提高效率。

　　企業(yè)通常會將醫(yī)藥代表的銷售推廣業(yè)務(wù)限制在“交易活動”上，如安排交易、生成報價和審核信用等。但行業(yè)內(nèi)有些人士認(rèn)為：“支持銷售的職能是相互依存的。銷售業(yè)務(wù)起始于交易支持，并不完全依賴于特定交易的團(tuán)隊，而且還會與銷售部門合作，如服務(wù)臺、財會、IT支持和人力資源等部門。”此外，還有一些使銷售能夠?qū)崿F(xiàn)的計劃、策略和報告活動，包括銷售補(bǔ)償、覆蓋率分析和銷售區(qū)域規(guī)劃。

　　但是，所有這些活動不僅要耗費直接參與的員工的時間，也會耗費醫(yī)藥代表們的時間。事實上，如果計算銷售業(yè)務(wù)的真實代價，許多高管都會為之震驚：例如在一家高科技企業(yè)，5000多人每年要花費高達(dá)10億美元的銷售費用。即使在那些運營狀況最好的藥企中，銷售業(yè)務(wù)往往也會分散到各部門，銷售成本則會隱藏在一些間接預(yù)算中。

　　為了讓醫(yī)藥代表騰出更多的時間，集中精力專注于實際銷售，同時消除重復(fù)的銷售活動，企業(yè)必須對代表的工作效率進(jìn)行重新評估。

　　我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)往往對這種分析結(jié)果很糾結(jié)，它恰好揭示了企業(yè)銷售業(yè)務(wù)的效率到底有多么低下。例如，當(dāng)一家藥品物流企業(yè)計劃從最近的經(jīng)濟(jì)衰退中復(fù)蘇時，他們發(fā)現(xiàn)其銷售代表每天只有大約1/3的時間用于積極銷售，因為其余時間都消耗在一些非銷售活動上，如計費系統(tǒng)的更新、消防培訓(xùn)和內(nèi)部溝通。