近幾年，有關(guān)于“三九”的新聞不在少數(shù)，從2007年10月12日，《南方都市報(bào)》刊登了一則《三九集團(tuán)債務(wù)重組過關(guān)》的消息開始，眾多關(guān)于三九債務(wù)重組的消息接踴而來，不由得勾起了對(duì)三九集團(tuán)尤其是三九連鎖的諸多回憶。三九集團(tuán)巨虧、前總裁趙新先被捕、三九連鎖“賤價(jià)”拍賣等等。尤其是“三九連鎖”的“巨虧”到“賤賣”，在醫(yī)藥行業(yè)引起了極大的震動(dòng)，面對(duì)被稱為“巨虧標(biāo)本”的三九連鎖，搖頭嘆息者有之、冷眼傍觀者有之、口誅筆伐著也有之。無論如何，三九連鎖的興衰無疑是個(gè)“悲劇”，因?yàn)槠鋸妮x煌到落沒、經(jīng)歷了從雄才大略的宣誓到虎頭蛇尾的結(jié)局。 

三九連鎖的興衰 

★2000年05月，深圳市三九醫(yī)藥連鎖有限公司（簡(jiǎn)稱“三九連鎖”）成立，成為三九集團(tuán)“四網(wǎng)合一”戰(zhàn)略（三九連鎖店網(wǎng)絡(luò)、藥品經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)、中醫(yī)診療網(wǎng)絡(luò)及三九健康網(wǎng)）重要支柱； 

 ★2001年，三九集團(tuán)于提出了要用十幾億元在全國(guó)開1萬家店； 

★2003年，原總裁趙新先在上海正式宣布“萬家連鎖”計(jì)劃； 

★2003年，三九連鎖稅后銷售額超過6億元，單店最高銷售額3249萬元，居全國(guó)連鎖藥店前列； 

★2004年，三九連鎖主營(yíng)業(yè)務(wù)收入雖然達(dá)到8.24億，但虧損6900萬。同時(shí)，三九醫(yī)藥4月30日發(fā)布的2004年年度報(bào)告中，太原三九藥店連鎖有限公司、湛江三九藥店有限公司等10家企業(yè)被轉(zhuǎn)讓或停止業(yè)務(wù)； 

★2005年，經(jīng)評(píng)估,以2005年6月30日為基準(zhǔn)日,三九連鎖總資產(chǎn)為22373.46萬元,總負(fù)債為22409.72萬元,凈資產(chǎn)為-36.26萬元，從此資不抵抵債；三九醫(yī)藥準(zhǔn)備剝離三九連鎖，以300萬元的價(jià)格準(zhǔn)備在深圳高新技術(shù)產(chǎn)權(quán)交易所掛牌出售； 

★2006年，北海太合經(jīng)貿(mào)有限責(zé)任公司以400萬元的價(jià)格拍得“三九連鎖”的股權(quán)； 

…… 

三九連鎖，何以巨虧？ 

三九連鎖成立于2000年，正是這一年，就是醫(yī)藥零售業(yè)開始“解禁”的一年，南方各省已經(jīng)開始取消了“三百米內(nèi)不得開兩家（含）以上藥店”的限制。應(yīng)當(dāng)說，這時(shí)侯開始強(qiáng)勢(shì)切入醫(yī)藥零售業(yè)，可謂正當(dāng)其時(shí)，同時(shí)三九連鎖又有三九集團(tuán)這棵大樹，財(cái)力雄厚，為何會(huì)年年巨虧呢？一有種說法是，三九集團(tuán)挪用了三九醫(yī)藥的資金而使三九醫(yī)藥的資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)嚴(yán)重的問題，不但使三九連鎖的“萬家連鎖”計(jì)劃擱淺，而且由此產(chǎn)生“并發(fā)癥”導(dǎo)致其醫(yī)藥零售業(yè)務(wù)板塊巨虧。到底是三九集團(tuán)的“資金挪用”抽空了三九連鎖，還是以三九連鎖為代表的部份子公司的“經(jīng)營(yíng)虧損”掏空了三九集團(tuán)？到目前為止還是眾說紛紜。但是不論是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略還是戰(zhàn)術(shù)，三九連鎖都乏善可陳： 

1、 經(jīng)營(yíng)布局：有雄志無有雄才 

三九連鎖的戰(zhàn)略布局無疑是有后缺失的。首先，犯了“四面出擊”的錯(cuò)誤，毛澤東同志曾寫過一篇《不要四面出擊》的政論文章，“四面出擊”的結(jié)局必然是“四面楚歌”，反觀三九連鎖，從2000年成立到2005年，雖然離“萬家連鎖”的目標(biāo)還相距甚遠(yuǎn)，但據(jù)業(yè)內(nèi)人士估計(jì)，三九連鎖的門店總數(shù)已達(dá)到2000家左右。無可否認(rèn)，這是一個(gè)規(guī)模龐大的數(shù)字，但這些藥店卻分散在北京、河南、廣東等到地的14個(gè)省28個(gè)市，這種四處分兵的布局，使得三九連鎖難以建立了比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在大部份地區(qū)的力量均顯得十分單薄而使得這條“過江龍”無法與當(dāng)?shù)氐?ldquo;坐地虎”相抗衡，這為以后三九連鎖的失利埋下了禍根；其次，犯了“大躍進(jìn)”的錯(cuò)誤，從2003至2005年要達(dá)到10000家藥店，意味著平均每天要新開近10家藥店，要達(dá)成這一目標(biāo)，則必須解決好一連竄的問題：門店拓展的速度能否跟上？人才的培養(yǎng)和儲(chǔ)備能否跟上？供應(yīng)鏈能否跟上？管理能否跟上？等等。但從后來的三九連鎖的發(fā)展證明，這些條件都不具備。這就使得“萬家連鎖”計(jì)劃先天不足。 

 2、營(yíng)運(yùn)模式：有雄才而無大略 

縱觀三九連鎖的歷程可以發(fā)現(xiàn)，就其整體而言，缺乏清析的市場(chǎng)定位。比如老百姓，就是平價(jià)藥房；海王星辰，突出專業(yè)、健康藥房；廣州采芝林，中藥材中的首選；但三九連鎖的定位是什么？只知道是藥店，但不知道是怎樣的藥店，因此只能算是一般意義上的藥店。模糊的商業(yè)模式必然催生有限的贏利水平。再者，要實(shí)現(xiàn)“萬家連鎖”這樣一項(xiàng)“前無古人”的遠(yuǎn)大目標(biāo)，最穩(wěn)妥的方式應(yīng)該是先進(jìn)行“樣板”測(cè)試，找到最合適企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展模式，然后再進(jìn)行“樣板復(fù)制”，進(jìn)行推廣。然而，就當(dāng)時(shí)的三九連鎖來說，首先，“樣板測(cè)試”需要花大量的時(shí)間，不符合兩三年內(nèi)達(dá)到“萬家連鎖”的戰(zhàn)略目標(biāo)的要求；其次，“樣板復(fù)制”的最關(guān)健因素不是“商業(yè)模式”本身，而是熟悉這一“商業(yè)模式”的人才和團(tuán)隊(duì)，就三九連鎖當(dāng)時(shí)的“萬家連鎖”計(jì)劃而言，要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，需要大量的營(yíng)業(yè)、采購(gòu)、供應(yīng)、物流、管理方面的人才，就門店的營(yíng)業(yè)員而言，一萬家藥店至少需要6—8萬名營(yíng)業(yè)員，這等于是兩個(gè)集團(tuán)軍的編制，而要在一兩年內(nèi)培養(yǎng)出這么規(guī)模龐大的營(yíng)銷隊(duì)伍是不可能的。因此就算找到了合適的商業(yè)模式，也會(huì)因?yàn)槿狈ψ銐虻娜瞬抨?duì)伍而無法進(jìn)行“有效復(fù)制”?！　　　?/p>

3、人力資源：無法突破的瓶頸 

一批新的將軍，帶著一支新組建的軍隊(duì)，打了一場(chǎng)新的戰(zhàn)爭(zhēng)。這也許是對(duì)三九人力源狀況的最為合適的描述。三九連鎖組建之初，中高級(jí)管理人員大多都是由三九藥業(yè)抽調(diào)而成，爾后吸收了部份行業(yè)的“熟手”，但更多的還是剛畢業(yè)的大學(xué)生。當(dāng)然在當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)背景之下，三九連鎖采取這樣的人力資源策略也是迫于無奈，因?yàn)楫?dāng)時(shí)醫(yī)藥零售業(yè)剛“開放”不久，各個(gè)連鎖藥店都在不停的擴(kuò)張，無論對(duì)高、中、低三個(gè)層次的人才需求都很旺盛，人才市場(chǎng)無法提供充足的醫(yī)藥零售業(yè)的“熟手”。這就導(dǎo)致三九連鎖從上到下各個(gè)管理層級(jí)都充斥著“新手”和“實(shí)習(xí)生”，大家都在摸著石頭過河。這樣的經(jīng)營(yíng)，交上一大筆“學(xué)費(fèi)”是在所難免。 

4、供應(yīng)鏈：被掐住的“咽喉” 

供應(yīng)鏈，這一零售業(yè)的最核心的要素之一。供應(yīng)鏈能否保持暢通，能否向門店及時(shí)、準(zhǔn)確地供應(yīng)貨物和資源，將關(guān)系到經(jīng)營(yíng)的成敗。而對(duì)具有打造“萬家連鎖”雄心 的三九連鎖而言，要滿足當(dāng)時(shí)分布在大半個(gè)中國(guó)的近2000家藥店的貨物和資源供應(yīng)，要么建立統(tǒng)一的物流中心，以實(shí)現(xiàn)貨物的高效運(yùn)轉(zhuǎn)；要么就實(shí)行貨物的“當(dāng)?shù)鼗?rdquo;采購(gòu)，然后在各地建立配送中心。顯然，三九連鎖選擇了后者，但卻滋生了相應(yīng)的管理問題和灰色空間，同時(shí)又使各地的三九連鎖分公司無法進(jìn)行有效整合而各自為政，嚴(yán)重地削弱了整體競(jìng)爭(zhēng)力量，在與“地方諸侯”的競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)。 

5、資金鏈：斷裂的紐帶 

在業(yè)內(nèi)人士看來，三九連鎖提出要斥資十幾億打造“萬店連鎖”的時(shí)候，就已經(jīng)提出了相應(yīng)的質(zhì)疑。首先十幾億能否足以打造其“萬家連鎖”？根據(jù)業(yè)內(nèi)測(cè)算，開一家藥店的成本平均為20萬元，還不包括總部和分部的經(jīng)營(yíng)和物流成本。按這一標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算，要打造這一萬家藥店至少要耗資20億元以上。而且三九連鎖所實(shí)施的基本上是直營(yíng)路線而不是兼并、加盟路線，這對(duì)投資規(guī)模作出了更高的要求。并且后來的事態(tài)發(fā)展證明，三九連鎖在所開的近2000家藥店耗資超過6億元。這充分說明，當(dāng)初的投資預(yù)算嚴(yán)重不足。但更要命的卻在后頭，因三九集團(tuán)債臺(tái)高筑，先后從三九醫(yī)藥挪走了25億元，嚴(yán)重地抽空了三九醫(yī)藥的資金，使得三九醫(yī)藥無法為三九連鎖的擴(kuò)張?zhí)峁┳銐虻馁Y金支持。從而三九連鎖的“萬店計(jì)劃”變成一項(xiàng)“半拉子”工程。