生意社6月14日訊　業(yè)界有個(gè)笑談：賣普藥的就像農(nóng)民工，吃苦受累不掙錢，自嘲為“賣大蔥的”，只能用“都怪普藥太普通了”聊以自慰。是普藥普通得沒(méi)法做嗎?某藥企近期的普藥銷售給出了否定的回答。之前，該藥企也像其他醫(yī)藥企業(yè)那樣，在招標(biāo)競(jìng)價(jià)中苦苦掙扎，無(wú)法與小藥企進(jìn)行無(wú)休止的惡性降價(jià)競(jìng)爭(zhēng)。面對(duì)國(guó)家新醫(yī)改政策，該藥企更新觀念，全新打造營(yíng)銷戰(zhàn)略和新老普藥組合。

細(xì)分產(chǎn)品因地制宜

充分研究、分析產(chǎn)品，確定產(chǎn)品是通路型的純普藥，還是終端型的準(zhǔn)普藥。經(jīng)招標(biāo)降價(jià)已沒(méi)有利潤(rùn)空間的純普藥要力爭(zhēng)中標(biāo)，同時(shí)渠道廣覆蓋，如頭孢唑啉、頭孢他啶、頭孢曲松;準(zhǔn)普藥是在高端臨床已經(jīng)廣泛應(yīng)用，雖經(jīng)降價(jià)，仍有相當(dāng)利潤(rùn)，還沒(méi)有完全進(jìn)入商業(yè)渠道，尤其是沒(méi)有遍布廣大的基層市場(chǎng)，因此銷量還沒(méi)有起來(lái)。 　　市場(chǎng)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，縣級(jí)醫(yī)院的就診人群以縣及所轄鄉(xiāng)鎮(zhèn)患者為主，其經(jīng)濟(jì)條件有限，價(jià)格承受能力較弱;用藥水平相對(duì)一級(jí)城市醫(yī)院差1～2個(gè)級(jí)差，產(chǎn)品的學(xué)術(shù)要求相對(duì)較低。由于前期進(jìn)入醫(yī)院和臨床醫(yī)生的教育需要一定開發(fā)成本，所選產(chǎn)品的價(jià)格不宜過(guò)高也不宜過(guò)低。 　　鑒于此，該藥企把準(zhǔn)普藥銷售的首要目標(biāo)定位在縣級(jí)醫(yī)院。產(chǎn)品的篩選條件為：上市時(shí)間較長(zhǎng)，學(xué)術(shù)性下降，招標(biāo)降價(jià)后在高端醫(yī)院盈利能力不足、銷量正在減少，有一定的操作空間，未來(lái)基層需求潛力巨大。最終篩選出硝酸異山梨酯、頭孢噻肟鈉、頭孢吡肟、頭孢丙烯等9個(gè)品種，重新調(diào)整價(jià)格定位和銷售策略，推廣到縣級(jí)醫(yī)院，開始收到了良好效果。 　　經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的運(yùn)作，有的地區(qū)效果顯著，有的地區(qū)卻進(jìn)展緩慢。信息反饋表明，各地經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡，用藥水平也參差不齊，同一個(gè)品種在此地是普藥，在彼地就被當(dāng)作準(zhǔn)普藥。為此，該藥企采取靈活措施，視具體情況細(xì)分市場(chǎng)和品種，同一品種在不同一地區(qū)采取不同的銷售政策，落后地區(qū)很快就有了啟動(dòng)跡象。

編織基層網(wǎng)絡(luò)

傳統(tǒng)藥企的普藥銷售都是圍繞幾個(gè)耳熟能詳?shù)摹按舐坟洝边M(jìn)行激烈的渠道爭(zhēng)奪，且手段單一(打“價(jià)格戰(zhàn)”)，結(jié)果往往沒(méi)有贏家。過(guò)去賣普藥，業(yè)務(wù)員只盯著對(duì)接的幾個(gè)商業(yè)公司，任務(wù)是進(jìn)貨回款，手段就是“價(jià)格戰(zhàn)+感情交流”。 　　該藥企的新模式回避了正面戰(zhàn)場(chǎng)的短兵相接，打迂回戰(zhàn)，從賣普藥的轉(zhuǎn)變?yōu)榫幙椈鶎訝I(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，視野開闊，市場(chǎng)也廣闊起來(lái)。在思路轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ)上，該藥企采取通路品種與贏利品種交替的政策，借通路品種編織廣闊而稠密的銷售網(wǎng)絡(luò)，根據(jù)各地招標(biāo)形勢(shì)和結(jié)果，用通路品種優(yōu)惠的政策，通過(guò)一、二級(jí)乃至三級(jí)商業(yè)進(jìn)行廣覆蓋。再把贏利品種注入到這個(gè)網(wǎng)絡(luò)中，使之以最快的速度到達(dá)終端。這樣做還有一個(gè)好處，兩種產(chǎn)品可以互相促進(jìn)。目前，大部分商業(yè)公司已不滿足于充當(dāng)搬運(yùn)工的角色，也在尋求轉(zhuǎn)變，渴求贏利產(chǎn)品。因此，企業(yè)在與商業(yè)談判時(shí)就可以把通路產(chǎn)品的進(jìn)貨品種、數(shù)量與提供贏利產(chǎn)品的種類、數(shù)量相結(jié)合，不但爭(zhēng)取了主動(dòng)權(quán)，也與商業(yè)公司結(jié)成了利益長(zhǎng)期一致的緊密型戰(zhàn)略同盟。

這種模式在剛開始操作時(shí)也出現(xiàn)了一些問(wèn)題。商業(yè)公司雖然竭力爭(zhēng)取準(zhǔn)普藥，但其傳統(tǒng)的通路銷售模式缺乏臨床銷售能力，只是把準(zhǔn)普藥當(dāng)作吸引下一級(jí)商業(yè)的手段，或采用過(guò)去的簡(jiǎn)單鋪貨方式。為在短時(shí)間內(nèi)打開局面，該藥企憑借著在高端醫(yī)院的影響力，進(jìn)行縣級(jí)終端招商，為商業(yè)和代理商提供從營(yíng)銷策略、產(chǎn)品定位、專業(yè)策劃、人員素質(zhì)到促銷方式全方位的培訓(xùn)。然后，把代理商歸籠到大型商業(yè)公司來(lái)管理。這樣做帶來(lái)了另一個(gè)好處——基層終端的促銷不僅促進(jìn)了新普藥的銷售，也彌補(bǔ)了老普藥終端促銷能力的不足，既推廣了準(zhǔn)普藥，又直接提升了老普藥的處方量。 　　

通過(guò)一系列整合，該藥企的新普藥在半年內(nèi)形成氣候，增長(zhǎng)率超過(guò)20%。嘗到甜頭的業(yè)務(wù)員感慨說(shuō)：“正是因?yàn)槠账幪胀?，銷售才不能普通啊?！?/p>