12年前,當(dāng)關(guān)彥斌接手黑龍江省五常制藥廠時(shí),這個(gè)老國(guó)企在內(nèi)憂外患之下正舉步維艱。關(guān)彥斌的管理團(tuán)隊(duì)中的一些人初涉醫(yī)藥這個(gè)專業(yè)性極強(qiáng)的領(lǐng)域,一些人則在行業(yè)內(nèi)長(zhǎng)期摸爬滾打之下而略顯疲態(tài)。不過(guò),就是靠著這樣的班底,用一個(gè)12年的輪回,關(guān)彥斌卻讓整個(gè)行業(yè)領(lǐng)受了他們游擊隊(duì)式的強(qiáng)悍作風(fēng),原本軍心煥散的老企業(yè)員工被煅造成了指哪打哪的神槍手。

是什么樣的用人之道讓同樣一群人在面臨相同境遇之時(shí)卻能不斷除弊興利,迅速改變過(guò)去固化的思維方式和行動(dòng)慣性,從而迸發(fā)出適合市場(chǎng)的超級(jí)潛能?而如今,進(jìn)入成長(zhǎng)階段的葵花藥業(yè),企業(yè)的快速發(fā)展引發(fā)新一輪的用人潮。內(nèi)生抑或是外聘,葵花藥業(yè)要什么樣的人力資源管理的精神脈絡(luò)和操作方式,才能契合其未來(lái)走勢(shì)與變革。

大匠不棄材

盡管從塑料行業(yè)跨界而來(lái),曾是醫(yī)藥行業(yè)的門外漢,但對(duì)于如何把握市場(chǎng)的風(fēng)云變幻,關(guān)彥斌還是很自信的。從1979年下海經(jīng)商開始,多次果敢地殺伐決斷,每每在市場(chǎng)上收獲成功的同時(shí)也證實(shí)了他的判斷力和掌控力。關(guān)彥斌覺得,多年來(lái)積累起來(lái)的對(duì)人才管理的體會(huì)和感覺,可以放之四海皆準(zhǔn)。

對(duì)于處在初創(chuàng)階段的葵花藥業(yè)來(lái)說(shuō),擺在面前首先要解決的是活下來(lái)的問(wèn)題,擴(kuò)大市場(chǎng)就是他們經(jīng)營(yíng)管理的重點(diǎn)。因此,在上任之初,關(guān)彥斌要選用的人既實(shí)際也實(shí)用。

葵花藥業(yè)的前身是黑龍江五常制藥,擁有得過(guò)國(guó)家質(zhì)量最高獎(jiǎng)——國(guó)家銀獎(jiǎng)(金獎(jiǎng)空缺)的拳頭產(chǎn)品葵花牌護(hù)肝片,也曾是五常市里的納稅大戶。但是,在五常制藥股份制改制后,內(nèi)外惡劣的環(huán)境和經(jīng)營(yíng)策略的失敗卻讓其在短短兩三年的時(shí)間內(nèi)走在了破產(chǎn)的邊緣,到關(guān)彥斌接手時(shí),五常制藥已經(jīng)停產(chǎn),全廠散沙一盤。

關(guān)彥斌的第一步是拿出三顧茅廬的誠(chéng)心,去請(qǐng)五常制藥最初的老廠長(zhǎng)、護(hù)肝片的發(fā)明人于樹春。這位曾被廠里的無(wú)賴逼得遠(yuǎn)走他鄉(xiāng)的技術(shù)型廠長(zhǎng),是國(guó)家級(jí)的制藥專家、全國(guó)優(yōu)秀科技工作者。關(guān)彥斌三次到吉林市與于樹春長(zhǎng)談,他的真誠(chéng)終于請(qǐng)回了原本無(wú)心回頭的于樹春。

找回了拳頭產(chǎn)品葵花護(hù)肝片技術(shù)上的掌門人,關(guān)彥斌還要為自己請(qǐng)一位市場(chǎng)營(yíng)銷名家推手做老師,他要向?qū)＜覍W(xué)習(xí)如何讓葵花護(hù)肝片在百余家同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中脫困而出。

在北京參加醫(yī)藥營(yíng)銷培訓(xùn)班時(shí),關(guān)彥斌認(rèn)識(shí)了一位曾在合資藥業(yè)擔(dān)任過(guò)銷售經(jīng)理,在深圳一家知名藥業(yè)擔(dān)任過(guò)銷售總監(jiān)的營(yíng)銷專家。關(guān)彥斌延用了他一貫的用人風(fēng)格,在最短的時(shí)間內(nèi)把他請(qǐng)來(lái)委以副總的重任。

最初,這位專家對(duì)于營(yíng)銷理論和市場(chǎng)分析的深度和高度讓關(guān)彥斌很是信服,對(duì)于專家的建議幾乎是照單全收。當(dāng)然,關(guān)彥斌不是簡(jiǎn)單的全盤吸收,而是在迅速地向老師學(xué)習(xí),繼而理解,繼而消化,繼而將之與實(shí)際結(jié)合、運(yùn)用靈活。“我不是照搬照抄地學(xué)習(xí),而是把學(xué)習(xí)跟實(shí)踐緊緊地結(jié)合在一起。”

經(jīng)過(guò)一個(gè)月的言聽計(jì)從,關(guān)彥斌發(fā)現(xiàn),這位專家全新的營(yíng)銷手段和方法,難以解決葵花藥業(yè)當(dāng)時(shí)面臨的困境和挑戰(zhàn)。“我和我的老師僅僅合作了三個(gè)月,第一個(gè)月我完全聽他的;第二個(gè)月我跟他有爭(zhēng)論;第三個(gè)月,我們倆出現(xiàn)了本質(zhì)上的分歧。”“當(dāng)時(shí)他提供給我的那一整套的思想,對(duì)我產(chǎn)生了很大的影響,在方向、在戰(zhàn)略、在策略,從理論上說(shuō)是全對(duì)的。但是,在實(shí)踐上、在階段性上,他又全錯(cuò)了。因?yàn)樗麄魇诮o我的是普遍規(guī)律,而我需要的是與中國(guó)實(shí)踐相結(jié)合的,是特殊規(guī)律。”

特別是專家在用人的理念上,與關(guān)彥斌更是相去甚遠(yuǎn)。專家要聘用高學(xué)歷的專家型人才,尤其是在一些大的醫(yī)藥企業(yè)從事過(guò)營(yíng)銷者優(yōu)先,在外企工作過(guò)的優(yōu)先;而關(guān)彥斌卻認(rèn)為,以?？粕鸀橹?中專生也可以,最主要是看有沒(méi)有吃苦耐勞的精神。如果單純地看學(xué)歷,沒(méi)有精神來(lái)支撐,早晚有一天,留不住人。在對(duì)待現(xiàn)有葵花藥業(yè)的營(yíng)銷人員的態(tài)度上,專家認(rèn)為,一律把崗位讓出來(lái),給年輕人以機(jī)會(huì),要打造一支全新的年輕能干的營(yíng)銷隊(duì)伍。但關(guān)彥斌的想法是,老員工對(duì)企業(yè)有著深厚的感情,他們是端企業(yè)飯碗的,他們會(huì)對(duì)企業(yè)盡心盡力的,不但不應(yīng)該下,而且還應(yīng)該在崗位上發(fā)揮更好的作用。

很快證明,這位專家很多措施并不成功。他費(fèi)盡心力在幾個(gè)月內(nèi)組建起來(lái)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì),在成立不到幾周的時(shí)間內(nèi),就有2/3的人離職。

最后,關(guān)彥斌堅(jiān)持讓老員工挑了大梁。甚至以往的財(cái)務(wù)科長(zhǎng)都趕鴨子上架似的成了京津兩地的大區(qū)銷售經(jīng)理。其實(shí),關(guān)彥斌更了解像葵花藥業(yè)這樣的地方企業(yè)。要想在這里進(jìn)行制度的創(chuàng)新和政策的推廣,人脈是極為重要的。老員工辦起事來(lái)相對(duì)阻力要少,貫徹和落實(shí)時(shí)也就少些掣肘。

想要使葵花藥業(yè)有所起色,就必須激發(fā)起老員工的潛能。關(guān)彥斌知道,在這個(gè)階段對(duì)老員工的晉升對(duì)于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)是巨大的。而如果選擇了新人,老員工勢(shì)必受到打擊,引起的連鎖反應(yīng)對(duì)一個(gè)初創(chuàng)企業(yè)的影響甚至可能是毀滅性的。當(dāng)時(shí)惟一的辦法是謀求企業(yè)內(nèi)部員工與企業(yè)的共同成長(zhǎng)。因?yàn)闆](méi)有人比這些老員工更希望看到葵花藥業(yè)良性發(fā)展,更希望能從葵花藥業(yè)的發(fā)展中受益。

曾經(jīng)被營(yíng)銷專家說(shuō)成是葵花發(fā)展絆腳石的老員工們,后來(lái)成了支撐葵花藥業(yè)發(fā)展的重要基石。那位財(cái)務(wù)科長(zhǎng)不但成為市場(chǎng)營(yíng)銷的高手,更是做到葵花藥業(yè)集團(tuán)普藥事業(yè)部總經(jīng)理的位子。在短兵相接的第三終端,經(jīng)過(guò)市場(chǎng)的鍛煉、鑒別、淘汰之后,擁有共同的目標(biāo),團(tuán)結(jié)在一起,相互激勵(lì)著去闖拼世界的老員工隨著崗位的變遷,其個(gè)人的能力也在不斷提升,他們的盡心盡力使得葵花藥業(yè)完全覆蓋到終端市場(chǎng),也印證了關(guān)彥斌的用人哲學(xué):大匠無(wú)棄材,尋尺各有施。

戰(zhàn)略性用人

用12年的時(shí)間,靠著有凝聚力、忠誠(chéng)度以及共同奮斗的精神的團(tuán)隊(duì),葵花藥業(yè)走過(guò)了的企業(yè)初創(chuàng)階段,在銷售引擎的強(qiáng)大拉動(dòng)下,完成了原始的資金積累。

在2010年的營(yíng)銷工作會(huì)議上,關(guān)彥斌提出“五年三十個(gè)億,十年一百個(gè)億”的戰(zhàn)略目標(biāo),也標(biāo)志著葵花藥業(yè)進(jìn)入了管理漸趨規(guī)范、業(yè)務(wù)量逐漸增加的快速增長(zhǎng)的成長(zhǎng)期。

當(dāng)《醫(yī)藥經(jīng)理人》問(wèn)關(guān)彥斌現(xiàn)在葵花藥業(yè)最缺什么時(shí),他沒(méi)有絲毫猶豫地回答了兩個(gè)字:人才。一直以來(lái),葵花藥業(yè)的高管多以內(nèi)生為主,很多都是在五常制藥廠和塑料廠時(shí)期就做管理層的。不過(guò),關(guān)彥斌也指出,內(nèi)生的往往是徒弟,內(nèi)生的很多模式固化了,形成了一種關(guān)聯(lián)性的很強(qiáng)的思維模式,缺少互補(bǔ)性。而外聘的高層次人才,能站在行業(yè)的高度,站在專業(yè)的角度,更具有競(jìng)爭(zhēng)力,對(duì)企業(yè)的互補(bǔ)性有作用。

從一些外聘的經(jīng)理人身上,關(guān)彥斌已經(jīng)發(fā)現(xiàn)有管理潛質(zhì)、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、精力充沛、適應(yīng)現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的年輕人的活力。曾任葵花業(yè)銷售副總的楊陽(yáng)是葵花藥業(yè)更名后的第一批應(yīng)聘者,那一次,關(guān)彥斌親自面試。兩人談得很投緣,關(guān)彥斌于是給了本來(lái)打算應(yīng)聘地區(qū)營(yíng)銷經(jīng)理的楊陽(yáng)一個(gè)更適應(yīng)他的舞臺(tái)——市場(chǎng)部副總經(jīng)理,而楊陽(yáng)也果然在這個(gè)崗位上做得風(fēng)生水起。

進(jìn)入成長(zhǎng)期,葵花藥業(yè)的愿景和目標(biāo)都相對(duì)清晰起來(lái),企業(yè)的快速發(fā)展也將給企業(yè)帶來(lái)的更多的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)。此時(shí),地區(qū)經(jīng)理隊(duì)伍中一些人年齡偏大,身體不適應(yīng)的情況越來(lái)越突出。關(guān)彥斌要以“破冰”之勢(shì)大膽起用新人,并強(qiáng)調(diào)要處理好人才的外部引進(jìn)和內(nèi)部晉升的關(guān)系。領(lǐng)軍人物應(yīng)以行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀人才引進(jìn)為主,中高層次管理人員則以內(nèi)生為主。而對(duì)于領(lǐng)軍人物,關(guān)彥斌表示要站在行業(yè)的高度,以專業(yè)、職業(yè)、專家的標(biāo)準(zhǔn)尋找、選拔行業(yè)內(nèi)的一流人才。關(guān)彥斌要選的領(lǐng)軍人物,須能改造企業(yè)的思想、改造隊(duì)伍、改造工作,通過(guò)收獲選用一個(gè)人達(dá)到優(yōu)化一個(gè)團(tuán)隊(duì)、繁榮一方事業(yè)的效果。

2009年6月,某藥業(yè)原副總裁孫大正加盟葵花藥業(yè),成為集團(tuán)副總裁兼處方事業(yè)部總經(jīng)理,這正是關(guān)彥斌在人才戰(zhàn)略上的一步實(shí)證。一直以來(lái),組合營(yíng)銷策略讓是葵花藥業(yè)發(fā)展到了今天的規(guī)模。但處方藥的營(yíng)銷一直是葵花藥業(yè)的短板。為了適應(yīng)“大作處方藥、作大處方藥”的需要,關(guān)彥斌又提出應(yīng)該在引進(jìn)總監(jiān)層面的人才上邁出新的、更大的步伐,處方線應(yīng)該超前配備高端人才,尤其是處方市場(chǎng)總監(jiān),其他各線也要加大后備地區(qū)經(jīng)理的培養(yǎng)和儲(chǔ)備。

“企業(yè)的發(fā)展眼前靠銷售,長(zhǎng)遠(yuǎn)靠科技,永遠(yuǎn)靠人才,人才是企業(yè)中最重要、最寶貴的資源。”不僅是產(chǎn)生人才的途徑,在人才的使用策略上,關(guān)彥斌也強(qiáng)調(diào)要實(shí)現(xiàn)從單一模式向多元模式轉(zhuǎn)變,從以往單一的聘用制模式轉(zhuǎn)變?yōu)槠赣?、兼職、顧?wèn)等多種模式并存,不拘一格,不求所有,但求所用。