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企業(yè)經(jīng)營尋找合適的領(lǐng)導(dǎo)方式(2)

2010-10-25 09:00 來源:中國醫(yī)藥聯(lián)盟 我要評(píng)論 (0) 點(diǎn)擊:

核心提示: 這里要談的問題與其說是領(lǐng)導(dǎo)力的討論,不如說是員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)討論。員工討論領(lǐng)導(dǎo)是辦公室的樂趣,也是辦公室的郁悶。來龍去脈很復(fù)雜,問題涉及的方面很寬,內(nèi)容也比較容易個(gè)人化。

 
    如果一家企業(yè)的規(guī)模已經(jīng)比較大,業(yè)務(wù)形態(tài)也比較多樣化,組織也比較復(fù)雜,那在不同程度上總要采用一個(gè)較為正式方法,來完成這個(gè)過程。在這個(gè)互動(dòng)的過程中,老總、總監(jiān)和經(jīng)理的工作重點(diǎn)是不同的,方法當(dāng)然也就是不同的。老總的工作是要把握決策轉(zhuǎn)化為執(zhí)行的過程質(zhì)量和效率,保證目標(biāo)的合理、行動(dòng)的合理、資源配置的合理和激勵(lì)制度的合理。總監(jiān)往往是參與目標(biāo)、行動(dòng)、資源和激勵(lì)的決策的:參與論證目標(biāo)確定,負(fù)責(zé)分解行動(dòng)、保證行動(dòng)的資源和爭取更有利的激勵(lì)。而經(jīng)理的工作是行動(dòng)細(xì)化,既要保證行動(dòng)可以分解為可以衡量、可以界定的工作,又要提出完成行動(dòng)所需要的資源。
 
    參與這個(gè)互動(dòng)和溝通的過程本身就是一個(gè)對(duì)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的過程,是一個(gè)調(diào)動(dòng)整個(gè)公司的積極性的過程,而這個(gè)過程的最重要的作用之一也正在與此。如果企業(yè)不能夠通過建立這個(gè)過程,從根本上調(diào)動(dòng)員工的積極性,采用其它技術(shù)方式去調(diào)動(dòng)員工積極性,收效既不會(huì)很大,也不能持久。
 
    老板授權(quán)往往最后在費(fèi)用方面把控得很緊,要么給CEO的費(fèi)用支配權(quán)很小,要么找個(gè)親信來監(jiān)督,弄得CEO往往干不長。這樣的授權(quán),好還是不好?怎樣授權(quán)才合適?都說細(xì)節(jié)決定成敗,領(lǐng)導(dǎo)大事小事一把抓,結(jié)果大事難顧全,下屬也沒了積極性。大事小事,領(lǐng)導(dǎo)如何平衡?
 
       企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須授權(quán),這一點(diǎn)似乎不必討論。但授權(quán)問題復(fù)雜就在于如何授權(quán)。我個(gè)人認(rèn)為,應(yīng)該考慮三個(gè)不同層次的問題。第一是過程,第二是制度,第三是責(zé)任。
 
    先說授權(quán)的過程。上面我們談到了企業(yè)的戰(zhàn)略-預(yù)算-績效(SBP)的過程,企業(yè)通過這個(gè)自上而下和自下而上的互動(dòng)過程,形成了統(tǒng)一的目標(biāo)、一致的行動(dòng)以及合理工作安排、資源分配和考核體系,同時(shí)也通過這個(gè)過程對(duì)不同層級(jí)和崗位的工作提出了明確的責(zé)任、權(quán)利和利益劃分。所以,這個(gè)過程也是企業(yè)最基本的和最重要的授權(quán)過程。這個(gè)過程的關(guān)鍵是戰(zhàn)略和共識(shí)。從戰(zhàn)略出發(fā)的授權(quán)才是有驅(qū)動(dòng)力的授權(quán),以共識(shí)為結(jié)果的授權(quán)才是可執(zhí)行的授權(quán)。
 
    再說授權(quán)的制度。授權(quán)的同時(shí)必須進(jìn)行監(jiān)控,這也是理所當(dāng)然的。比如,SBP過程的最后一步是報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn),其中的要點(diǎn)還要向股東公布。這個(gè)步驟是要保證投資人對(duì)受托管理人的基本監(jiān)控。這個(gè)制度的重要含義是首席執(zhí)行官(ChiefExecutiveOfficer)的主要工作就是執(zhí)行已經(jīng)制定的戰(zhàn)略和預(yù)算。如果執(zhí)行到一半,CEO要求對(duì)計(jì)劃和預(yù)算進(jìn)行較大調(diào)整,那無論如何都是CEO不稱職,不論是外部經(jīng)營環(huán)境或者內(nèi)部能力產(chǎn)生了較大變化(他應(yīng)該有所預(yù)測),還是戰(zhàn)略和預(yù)算制定和執(zhí)行有重大偏差(他應(yīng)該負(fù)責(zé)控制)。到這個(gè)時(shí)候,問題不僅是CEO是否可以得到預(yù)算外費(fèi)用,而是CEO是否應(yīng)該“下課”。與授權(quán)相關(guān)的制度還有許多,比如費(fèi)用審批的授權(quán)制度、采購制度、供應(yīng)商管理制度等等,都是保證在不同層級(jí)上授權(quán)的到合理的限制和監(jiān)控。
 
    最后說責(zé)任。這里講的不是授權(quán)的責(zé)任,而是領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己的工作責(zé)任認(rèn)識(shí)和工作風(fēng)格的逐漸成熟的過程。一般情況下,領(lǐng)導(dǎo)都是從比較優(yōu)秀的同層級(jí)的干部中間選拔出來的。但是,從他們被選拔出來的那一天開始,他們的工作職責(zé)和角色都產(chǎn)生了很大變化。以經(jīng)理為例,經(jīng)理都是從工作能力比較強(qiáng)的員工中選拔出來的,大都在某一個(gè)方面有些“經(jīng)驗(yàn)”。但是一旦成為經(jīng)理之后,他們的角色就產(chǎn)生了重要變化。以前是自己“把一件事做好”,現(xiàn)在是要組織一個(gè)團(tuán)隊(duì)“把一項(xiàng)工作做好”。對(duì)于總監(jiān)也是如此,以前是組織一個(gè)團(tuán)隊(duì)“把一項(xiàng)工作做好”,現(xiàn)在是要與其它部門配合保證以一系列的戰(zhàn)略行動(dòng)達(dá)到預(yù)期的結(jié)果。完成種種角色轉(zhuǎn)變的基本要求是“學(xué)習(xí)”,要學(xué)習(xí)新崗位所必須的技術(shù)、形成新的能力。而我們常??吹降氖?ldquo;升任”不“勝任”:員工升任經(jīng)理之后(經(jīng)理升任總監(jiān)之后),仍然以自己原有的方式開展工作,其表現(xiàn)出的結(jié)果可能是缺乏授權(quán),“眉毛胡子一把抓”,但根本的問題是沒有很好的完成角色的轉(zhuǎn)換,無法勝任新的工作。
 
    有的領(lǐng)導(dǎo)喜歡以權(quán)力來體現(xiàn)自己的威信,但會(huì)遭受員工的反感。要獲得員工的認(rèn)可與追隨,領(lǐng)導(dǎo)的威信從哪里來?在企業(yè)的不同發(fā)展階段,領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格需要怎樣調(diào)整?
 
    這兩個(gè)問題都比較感性,所以就放在一起,比較感性的討論。領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格很難有共識(shí),也很難做客觀的分析;這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)正好管你的時(shí)候,那就更難。關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,我的有兩句話的來表達(dá)我的感受:“領(lǐng)導(dǎo)也是人”、“存在的就是合理的”。
 
我們都不是完人,領(lǐng)導(dǎo)也不是。人的接觸面越窄,缺點(diǎn)和弱點(diǎn)暴露的也就越少。我們的缺點(diǎn)和弱點(diǎn)往往也只有家人、朋友和一同工作的同事知道;而領(lǐng)導(dǎo)的弱點(diǎn)和缺點(diǎn)都暴露在大家眼前,誰都可以轉(zhuǎn)過身去,評(píng)頭論足。美國人有個(gè)認(rèn)識(shí),做名人,特別是作美國總統(tǒng),就是住在一個(gè)“玻璃房子里”,你的生活細(xì)節(jié)和你的弱點(diǎn)和缺點(diǎn),都暴露在全國人民面前。更重要的是,領(lǐng)導(dǎo)要做決定。經(jīng)理要做經(jīng)理的決定、總監(jiān)要做總監(jiān)的決定、老總要做老總的決定。但是,領(lǐng)導(dǎo)做的決定并不是人人都同意,更不是人人都覺得對(duì),還可能被結(jié)果證明是錯(cuò)的。領(lǐng)導(dǎo)既要“暴露”,又要對(duì)決策負(fù)責(zé),其中甘苦這恐怕只有等我們做了領(lǐng)導(dǎo)才有體會(huì)。
 
    企業(yè)發(fā)展的業(yè)績是對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的最終考量,也是領(lǐng)導(dǎo)威信的建立的基礎(chǔ)。我的觀察是,能夠做出業(yè)績的領(lǐng)導(dǎo)總是有些能力的,有些魅力的,也就會(huì)有威信。反過來說,一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)再有魅力、有威信,如果業(yè)績總是作不出來,也很難保證員工的持續(xù)認(rèn)可和追隨。邱吉爾是公認(rèn)的二戰(zhàn)英雄,但二戰(zhàn)一結(jié)束,英國人們就把他從首相的位置上選了下來,這實(shí)在是“卸磨殺驢”,但也說明魅力和威信本身就是相對(duì)的和暫時(shí)的。另一方面,如果一家企業(yè)還在發(fā)展、還在進(jìn)步,那么老總也在成長。一個(gè)企業(yè)是一個(gè)有機(jī)體,是在內(nèi)外部的相互作用中,不斷跌跌撞撞的發(fā)展的。老總也是如此。所以說“存在的就是合理的”。
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Tags:企業(yè)經(jīng)營 發(fā)展 競爭 團(tuán)隊(duì)

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