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在授權(quán)中精通傾聽的藝術(shù)

2010-09-01 09:43 來源：中國醫(yī)藥營銷聯(lián)盟 我要評論 (0) 點(diǎn)擊：

核心提示： 任何一個企業(yè)，在授權(quán)中都離不開傾聽。通過傾聽，管理者能更好地了解員工的發(fā)展需求，鑒別出那些幫助員工成長的授權(quán)機(jī)會，從而更正確地授權(quán)。

       任何一個企業(yè)，在授權(quán)中都離不開傾聽。通過傾聽，管理者能更好地了解員工的發(fā)展需求，鑒別出那些幫助員工成長的授權(quán)機(jī)會，從而更正確地授權(quán)。
 
    在無窮盡的管理軌道上，良好的傾聽，還有利于管理者與員工建立一對一的信任關(guān)系，能夠激勵員工主動將深藏的經(jīng)驗(yàn)、智慧發(fā)揮出來，在完成授權(quán)任務(wù)時，超越自我。
 
    進(jìn)一步講，管理者要想更有效地授權(quán)，就應(yīng)該了解自己的員工，了解他們的種種需求，而達(dá)到這一目的的有效途徑，就是認(rèn)真地去傾聽員工。俗語說:“將心比心”。注重傾聽員工心聲的管理者，會自然而然地縮小與員工的心理距離，從情感上贏得員工。當(dāng)然，在授權(quán)中，管理者的傾聽絕不是一蹴而就的，它貫穿于授權(quán)的整個過程。
 
    如何使自己在授權(quán)中，更加精通傾聽的藝術(shù)
這需要管理者像手下聽取自己的命令那樣，去傾聽自己員工的心聲。事實(shí)證明，這也是有效傾聽的根本和前提。如果管理者不能夠聆聽員工的心聲，員工也許會因不被重視，對所授權(quán)任務(wù)失去興趣，在本應(yīng)工作的時候，甚至出現(xiàn)令管理者惱火的自我消遣。
 
    在聆聽員工講話之前，管理者應(yīng)先把頭腦中的偏見和假設(shè)統(tǒng)統(tǒng)摒棄掉。這一點(diǎn)非常重要。設(shè)身處地站在員工立場上，問問自己:“假如我是員工，對我最重要的是什么?”對這個問題，管理者越是經(jīng)常與員工交談，仔細(xì)聽取他們的想法，就越容易回答。
 
    管理者在傾聽員工的意見時，要善于聽，善于點(diǎn)頭，善于微笑，善于記錄，善于保持中立，直至他們把話講完。無論這些話讓人多么惱火不舒服，多么有悖自己的思想立場，都必須克制自己，鼓勵自己注意傾聽，探討感受。
 
    如果管理者一直以一種友好的態(tài)度，集中精力聆聽員工的講述，就會拉近與員工的距離，在尊重員工的同時也贏得了員工的尊重,達(dá)到傾聽的最高境界。這時，員工就會因?yàn)榈玫秸J(rèn)可和承認(rèn)而倍受感動，工作表現(xiàn)更加卓越。
 
    更進(jìn)一步講，僅僅聽取詞句，讓員工說的每個字都撞擊耳膜，這并不是傾聽的全部。真正理解員工想說什么，這才是傾聽的關(guān)鍵。
 
    對管理者來說，真正有效的傾聽是一件非常艱巨的工作。在員工的話語中，特別是一些不甘不愿、欲言又止的話語背后，常有著更深層的潛在含義，管理者必須善于聽出員工的“弦外音”、“話中話”，這樣，才能把握傾聽的實(shí)質(zhì)，更好地解決那些潛伏的問題。
 
    有效傾聽有利于管理者摒除主觀臆斷，避免授權(quán)時一廂情愿的難堪。例如，如果問一名員工對所授權(quán)的工作是否喜歡，他看著地面，不安地搓著手，用淡淡地語調(diào)回答：“哦，是的，我早就盼望著這份工作。”該相信哪一點(diǎn)？是他與語調(diào)不相符的話語，還是身體語言?
 
    另如，一位員工執(zhí)行任務(wù)時陷入了困境，但是當(dāng)問他工作完成得怎么樣、是否需要幫助時，他卻眉頭緊蹙，回答說：“哦，不錯，還算可以吧。”他說話的語調(diào)和神情都已表明，這事需要繼續(xù)深究下去。
 
    授權(quán)給正確的人
    人有千差萬別，員工們也各有不同的優(yōu)缺點(diǎn)，具備不同的技能，有不同的抱負(fù)和需要。作為一個管理者，職責(zé)就是設(shè)法將這些不同的特性，融入到授權(quán)活動中去。授權(quán)是一個表達(dá)需要的絕好方式，無論是管理者的需要、員工的需要，還是組織的需要，都要求管理者認(rèn)真選擇被授權(quán)的對象，只有挑選到合適的人選，才能通過授權(quán)，滿足員工需要，為組織構(gòu)筑無限美好的未來。
 
    選擇合適的人，是授權(quán)中不可或缺的重要環(huán)節(jié)。美國通用電氣公司總裁杰克·韋爾奇說:“我的全部工作便是選擇適當(dāng)?shù)娜恕?rdquo;
 
    遺憾的是，這個看似簡單，實(shí)則有很多竅門的工作，卻讓許多管理者眉頭緊皺。作為管理者，必須苦苦摸索，才能找到竅門，穿越壁壘，把合適的員工放到合適的位置上。
 
做好這項(xiàng)工作，常需要管理者花費(fèi)很多時間。但這是值得的！因?yàn)椋x錯了人會造成麻煩，且麻煩的制造速度比其他事情都要快。而事實(shí)也再三證明，為一個合適的崗位選擇一個合適的人，要比改造一個原本就被選錯的人要容易得多。
 
       所以，面對眾多員工，千萬不要盲目地一蹴而就。最好耐心些，細(xì)細(xì)揣摩，精心挑選。如果不能很快找到，寧可等一等，甚至自己去完成授權(quán)工作。
 
    在宏綦公司，施振榮將“人性本善”列為首要企業(yè)文化的意義所在，創(chuàng)造了一種和睦的企業(yè)文化氛圍。在這種氛圍的影響下，宏綦的新產(chǎn)品如雨后春筍般冒出來。1981年，宏綦出品的學(xué)習(xí)軟件“微型教授”，一經(jīng)問世，就風(fēng)靡全球。施振榮依靠用英特爾386微處理器組裝的32位數(shù)PC機(jī)，在與IBM市場競爭中勇拔頭籌，其成績僅次于康柏。與此同時，為打破臺灣電腦制造業(yè)仿造成風(fēng)的局面，施振榮堅(jiān)持在宏綦大旗下生產(chǎn)自己的原裝品牌機(jī)。1988年，宏綦電腦開始成為市面上的熱門產(chǎn)品。
 
    這一切，使得整個宏綦公司到處都彌漫著使人沉醉的成功味道。鑒于宏綦在20世紀(jì)80年代末的高速發(fā)展，施振榮又招募了一大批新的高級主管。1989年4月，施振榮從這批高級主管中選出劉英武，任命他為宏綦執(zhí)行總裁。之所以選擇了劉英武，是因?yàn)閯⒂⑽涫瞧樟炙诡D大學(xué)計算機(jī)專業(yè)博士，曾在IBM公司的一個軟件開發(fā)實(shí)驗(yàn)室，擔(dān)任了20年的電腦部主任，是美國電腦界最有聲望、職務(wù)最高的華人。施振榮非常器重他，把公司的經(jīng)營決策權(quán)交給了他。劉英武上任伊始，就忙著把IBM的企業(yè)文化精髓“中央集權(quán)”灌輸進(jìn)宏綦。他總是召集公司經(jīng)理們開馬拉松式的會議，讓他們聽從他的決定。
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