Jonson提出的問題，是早已預(yù)料之中的事情。所以在samy的《資深專欄啟動資深在線答疑》的總置頂貼子里，我沒有很快的反應(yīng)回貼，Jonson提出如此如此專業(yè)的問題，其中一個還是需要深入探討的洗牌問題，其實(shí)是一個企業(yè)主腦的深邃，大概也是近幾個月來最傷腦筋的。不管別人，起碼我是。

    也罷，好久沒有如此動腦兼動手（寫散文是意識流，這可是邏輯思維）。不管颶風(fēng)了，先放一放手頭的工作，做一篇答辨，一吐郁悶。（抱謙，鑒于工作中的保密原則，我只能引經(jīng)據(jù)點(diǎn)，而不能太過詳實(shí)地結(jié)合企業(yè)實(shí)踐）

第一章節(jié)

    先來簡單的：知識管理在醫(yī)藥營銷企業(yè)地應(yīng)用。

    這個問題沒有進(jìn)行過詳細(xì)的統(tǒng)計(jì)，今就個人的了解，只是幾家大公司在實(shí)踐，中小企業(yè)限于人員，財(cái)力地問題而少有采用。但行業(yè)的資深人士都在關(guān)注，關(guān)注其實(shí)際地應(yīng)用效果，特別是可操作性和工作量的問題。如同歷史上所有新的管理模式出現(xiàn)一樣，會有其新的亮點(diǎn)。

    知識管理，我個人認(rèn)為：是對庸者地一個提升，智者的方便工具。便于主腦對個腦的操控，讓普通員工工作在業(yè)者資深地水平上，有不可忽視地作用。但是，它只是企業(yè)管理的一個小的組成部分。

    醫(yī)藥營銷作為一個系統(tǒng)的知識體系與實(shí)踐應(yīng)用對于醫(yī)藥營銷人來講劃分為那幾個方面?對于醫(yī)藥營銷人這個概念來講，應(yīng)該是獨(dú)立進(jìn)行市場運(yùn)作的經(jīng)理人，但獨(dú)立到何種程度，最低是區(qū)域計(jì)劃的總體執(zhí)行者這一位置，最低單元是管理兩個促銷員。確立了這個概念，就不難回答這個提問。

    無論對于處在什么層面的知識，管理的目的大都是為了提升三個“度”：1、掌握度（Proficiency）：是組織對該知識的最高掌握水平，一個企業(yè)高手的技能不一定被企業(yè)所有人知道，而這一兩個高手可能決定了企業(yè)在該知識領(lǐng)域內(nèi)的水平。像有的球隊(duì)往往有一兩個明星，但有明星就可以拿金牌。企業(yè)也要有明星式的人才，他往往代表著我們企業(yè)在這個領(lǐng)域內(nèi)的最高水平。2、擴(kuò)散度（Diffusion）：是指組織需要應(yīng)用該知識的人中大多數(shù)人對該知識的掌握水平，它反映了知識傳播與擴(kuò)散的程度。比如，大到對于一個跨地域的集團(tuán)性企業(yè)，如何實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵知識在集團(tuán)總部和各個分子公司間的互動就是很多企業(yè)頭痛的一個課題；而同樣，小到一個部門、科室內(nèi)部，如何實(shí)現(xiàn)有經(jīng)驗(yàn)老員工的知識在內(nèi)部傳播也非常重要。3、編碼度（Codification）：是用來衡量知識顯性化的程度，知識的顯性化是指對平時的經(jīng)驗(yàn)、感受、領(lǐng)悟等進(jìn)行總結(jié)和歸納，總結(jié)和歸納的結(jié)果通過文字、音像等形式記載下來的過程。我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，在一些企業(yè)中，有很多能力很強(qiáng)、經(jīng)驗(yàn)豐富的專家級人才，但相對而言，總結(jié)沉淀下來的顯性知識卻少之又少。雖然，并不是任何一種知識都適合用編碼方式來管理，但對企業(yè)級的戰(zhàn)略性知識，如果沒有沉淀，將很難塑造長久的企業(yè)級核心競爭力。

    那么，怎么樣來有針對性的提升知識的掌握度、擴(kuò)散度和編碼度呢？這就需要首先使企業(yè)知識能夠運(yùn)轉(zhuǎn)流動起來，一般來說，“知識運(yùn)轉(zhuǎn)”會經(jīng)歷以下幾個過程：1、沉淀：即知識編碼，知識從隱性到顯性的過程，提高知識編碼度；2、共享：知識能夠?yàn)楦嘟M織成員所學(xué)習(xí)和應(yīng)用的過程；3、學(xué)習(xí)和應(yīng)用：吸收組織內(nèi)的隱性和顯性知識應(yīng)用于工作實(shí)踐從而創(chuàng)造價值，與共享環(huán)節(jié)一起改善知識擴(kuò)散度；4、創(chuàng)新：獲取外部新知識或提升內(nèi)部知識層次，改善知識掌握度，使該部分知識能在應(yīng)用中產(chǎn)生直接的價值。

    從目前國內(nèi)企業(yè)知識管理的實(shí)施情況來看，主要有以下幾種模式：（1）戰(zhàn)略導(dǎo)向：企業(yè)高層重視，自上而下的推動，他們對知識管理的關(guān)注點(diǎn)更多是強(qiáng)調(diào)知識/能力和企業(yè)戰(zhàn)略的承接。這種情況下，戰(zhàn)略級知識梳理、戰(zhàn)略級知識規(guī)劃以及站在全局角度的知識管理規(guī)劃的工作內(nèi)容就比較適合，這些核心內(nèi)容組合就形成了戰(zhàn)略級知識管理咨詢服務(wù)。（2）流程導(dǎo)向：業(yè)務(wù)部門重視或主導(dǎo)，或有業(yè)務(wù)推動能力的CIO主導(dǎo)，他們在知識管理方面強(qiáng)調(diào)通過知識梳理優(yōu)化流程，使知識的沉淀、分享和流程執(zhí)行過程緊密結(jié)合起來。這種情況下，流程級知識梳理、流程級知識規(guī)劃以及基于流程級知識梳理和規(guī)劃的KM系統(tǒng)功能需求分析工作內(nèi)容就比較適合，這些核心內(nèi)容就形成了流程級知識管理咨詢服務(wù)。（3）崗位導(dǎo)向：業(yè)務(wù)部門重視或主導(dǎo)，或企業(yè)HR部門主導(dǎo)，他們在知識管理方面強(qiáng)調(diào)對核心崗位能力/知識模型的梳理，以及在此基礎(chǔ)上的核心崗位知識沉淀和能力發(fā)展體系。這種情況下，崗位級知識梳理、崗位級知識規(guī)劃以及基于崗位級知識梳理和規(guī)劃的KM系統(tǒng)功能需求分析工作內(nèi)容就比較適合，這些核心內(nèi)容就形成了崗位級知識管理咨詢服務(wù)。