固定比例式返利，即不管經(jīng)銷商銷多少，都是一個固定比例額度的返利。這種銷售政策適用于產品在某市場充分做開并進入穩(wěn)定期時使用。

在制定返利政策時，還要充分考慮返利的結算政策。一個完整的返利政策必須與返利結算相配合，才能真正發(fā)揮其激勵的作用，否則，會適得其反。返利結算政策一般有以下幾種形式：

貨抵式返利，即將返利額折合成等值貨物返給經(jīng)銷商。

現(xiàn)金返利，將返利額以現(xiàn)金的形式返給經(jīng)銷商。

上述兩種返利結算形式的優(yōu)點在于深受經(jīng)銷商的歡迎，實打實的現(xiàn)金以及可以迅速變現(xiàn)的貨物對刺激經(jīng)銷商的積極性起到了很好的作用，但由于現(xiàn)金實在是太誘人了，有時會起到過度刺激的作用，并對價格的穩(wěn)定性有一定的影響。如某商品10元一件，每件返利現(xiàn)金1元，在經(jīng)銷商眼里就變成了9元一件，9.5元出貨還是有賺頭的?；蚰成唐访考?0元，10件返一件，原來的10件100元在經(jīng)銷商眼里就變成了10件90元，刺激了經(jīng)銷商低價求量，針對這一問題，等值實物返利又應運而生。

等值實物返利，即將返利額折合成等值實物（非公司產品）返給經(jīng)銷商或以出國旅游等形式獎勵經(jīng)銷商。這種返利結算形式的優(yōu)點在于可有效的抑制經(jīng)銷商低價出貨的現(xiàn)象，但其缺點在于經(jīng)銷商對等值實物的興趣不大，我們所支付的實物可能是經(jīng)銷商根本就不需要的，很多經(jīng)銷商家中可以開一個雜貨鋪，沒有直接給現(xiàn)金來得“過癮、實用”從而降低了對經(jīng)銷商的激勵作用，針對這一問題，我們又可以采用——

等值實物計賬式返利：所謂等值實物計賬式返利，是我們在實際操作過程中總結出來的一個新政策，它介于現(xiàn)金返利與等值實物返利之間，既解決了現(xiàn)金返利容易出現(xiàn)的砸價現(xiàn)象，又最大限度地滿足了經(jīng)銷商的要求，即將經(jīng)銷商的返利以計賬的形式先行存于廠家，然后根據(jù)經(jīng)銷商的需要，在返利額度內購買相應的實物返給經(jīng)銷商，如經(jīng)銷商家中缺臺空調，經(jīng)銷商正好要購買，這時經(jīng)銷商就可向廠家提出返一臺空調，只要其返利額度足以購買空調，就可迅速滿足其要求，盡可能地促進了經(jīng)銷商的積極性又避免了低價出貨等問題。

通路銷售政策分為通路結構、通路考核、通路促銷等幾個方面。首先我們談一談通路結構，常見的通路結構一般的以下幾種模式：

獨家經(jīng)銷制：獨家經(jīng)銷制即廠家在某一地區(qū)只設一家經(jīng)銷商。獨家經(jīng)銷制的優(yōu)勢在于利潤由一家經(jīng)銷商獨享，也就會使經(jīng)銷商對該地區(qū)的市場進行全身心的投入，不會有其它顧忌，由于沒有其它經(jīng)銷商的競爭，價格體系一般會得到很好的維護。其劣勢在于獨家經(jīng)銷商的力量有限，其網(wǎng)絡滲透能力與推廣能力很難令人滿意。獨家經(jīng)銷制適合對零售網(wǎng)點數(shù)量要求不高，對當?shù)厥袌鰪V告投放要求比較高的產品，如保健品，電器等。

多家經(jīng)銷制：多家經(jīng)銷制即廠家在某一地區(qū)設若干個經(jīng)銷商。多家經(jīng)銷制的優(yōu)點在于網(wǎng)絡滲透力強，能確保市場充分做開不留死角。其缺點在于和尚多了沒水吃，對市場的廣告投入以及各類推廣活動會各打各的小算盤。另外由于為了爭搶客戶，砸價現(xiàn)象層出不窮，很多廠家樂觀地為經(jīng)銷商劃分“勢力范圍”，其實各經(jīng)銷商之間網(wǎng)絡往往會互相重疊，根本就無法清晰的劃分“勢力范圍”。多家經(jīng)銷制適合對零售點數(shù)量要求較高且配送成本較高的產品，如啤酒、飲料等產品。

通路結構部分除了獨家經(jīng)銷、多家經(jīng)銷等制度外，還有一個重要組成部分就是通路層級，常規(guī)的通路層級有省級、地級、縣級等，沒有固定的模式，如何確定通路層級要從以下幾個方面去考慮：

首先是對各層級經(jīng)銷商的贏利可能作個預估，通路層級一般而言當然是越細越好，但如果我們在通路層級政策上一味的放小，不考慮經(jīng)銷商一年的贏利額度是否令人滿意，這種通路層級的設定最終會走向失??；其次是要考慮以經(jīng)銷商的力量是否能將該地區(qū)做深做透，很多企業(yè)為了“省心”將通路層級放得很大，如省級經(jīng)銷或代理。但往往由于經(jīng)銷商能力與精力的問題，根本就無法將經(jīng)銷區(qū)域做深做透，浪費了眾多的銷售資源，同時也束縛了企業(yè)的市場拓展空間；第三是要考慮到企業(yè)的銷售人力資本與市場管理能力，如果將通路層級設定得很細，而人力資源與管理能力不能及時跟上，不能及時有效的對經(jīng)銷商進行激勵、管理，從而形成很多“夾生飯”市場，還不如不做這塊市場；第四是要考慮到物流成本因素，將物流的成本與經(jīng)銷商贏利額度、經(jīng)銷商能力因素與公司人力資源與管理能力因素綜合考慮，即可設定合理有效的通路層級。

如我們進行全程顧問服務的福鈴蓄電池，其常規(guī)通路層級是將經(jīng)銷商直設到省或將單個省劃為幾大塊，通過摩配市場往各地市或各縣批發(fā)。而我們通過調查發(fā)現(xiàn)，縣級市單個摩配行二手價蓄電池每月銷售量在150—180個之間，如讓其成為獨家經(jīng)銷商，一手價格獨家向當?shù)匦蘩聿亢袜l(xiāng)鎮(zhèn)摩配行推廣，保守估計每月銷售量最低可達到400個，每年銷量最低也可達到5000個左右，以一個摩配行每年綜合利潤20萬元計，經(jīng)銷商單從蓄電池上所獲得的利潤即可達很大一部分份額，也就促使縣級經(jīng)銷商銷售蓄電池的積極性大增，確保了經(jīng)銷商的利潤額度，經(jīng)銷商很輕松的就可做開一個縣級市場。對于企業(yè)而言，由于通路層級直設到縣，銷售額以幾何級的倍度遞增，適當增加一些人力資本完全可以忽略不計。