企業(yè)家應(yīng)是企業(yè)戰(zhàn)略家，其重大職責(zé)就是進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略管理，扮演戰(zhàn)略角色，不同于一般的管理者，他們不是從事具體的管理業(yè)務(wù)、執(zhí)行命令或進(jìn)行具體監(jiān)督，而是主要從事如下職責(zé)的工作：　　
　　一、企業(yè)家職責(zé)

　　1. 戰(zhàn)略管理，把握和解決企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略中的主要矛盾

　　制定和實(shí)施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)家最重要的職責(zé)之一，它占據(jù)企業(yè)家絕大部分時(shí)間，也是考核其工作稱職與否的重要指標(biāo)。

　　在影響企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的諸多因素中，起決定作用的因素僅僅是其中一、二項(xiàng)，如果這一兩項(xiàng)完全解決，企業(yè)就會(huì)發(fā)生一個(gè)質(zhì)變，上升一個(gè)新高度，但同時(shí)又出現(xiàn)一些新的問題，進(jìn)一步影響企業(yè)的發(fā)展。

　　企業(yè)成長壯大的過程就是一個(gè)尋找這些起決定作用的問題，并加以解決的過程。根據(jù)自身優(yōu)勢(shì)資源以及市場(chǎng)的環(huán)境、需求、未來行業(yè)走向以及競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，經(jīng)過分析、比較、評(píng)估，選定出企業(yè)發(fā)展總的戰(zhàn)略方案，明確企業(yè)發(fā)展方向和運(yùn)營范圍；運(yùn)營模式；資源優(yōu)化配置；核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)及利用的方式手段等。其中該方案的提出與制定都是以企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)及利用為中心進(jìn)行規(guī)劃和設(shè)計(jì)的。美國美林公司的經(jīng)營格言是：“首席執(zhí)行官應(yīng)當(dāng)做什么？在以往成功的基礎(chǔ)上努力進(jìn)取。在這一過程中，你要保持和發(fā)揚(yáng)公司已有的核心價(jià)值。”

　　下一步就是戰(zhàn)略的執(zhí)行：

　　首先，將戰(zhàn)略方案具體化，即制定戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃，將總體站路目標(biāo)分解為若干戰(zhàn)略分目標(biāo)，并相應(yīng)地將戰(zhàn)略資源分配到各個(gè)經(jīng)營單位和有關(guān)職能部門，為戰(zhàn)略實(shí)施提供資源保證。

　　其次，設(shè)計(jì)并建立與企業(yè)總體戰(zhàn)略和分戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織體系，即確定實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)，明確職責(zé)分工，集權(quán)和分權(quán)程度，管理組織柔性程度。

　　最后確定基本的協(xié)調(diào)和控制制度，選擇正確的控制、獎(jiǎng)懲手段等?！　?/p>

　　2. 選帥拔將

　　選拔人才，建立有效的人才選拔和培訓(xùn)制度，重點(diǎn)人物親自面試，重點(diǎn)培養(yǎng)，因?yàn)閷?duì)人的投資是最有效的投資。

　　之所以在企業(yè)家的各項(xiàng)職責(zé)中，把選“帥、將”放到第一位，是因?yàn)樵谄髽I(yè)的各種經(jīng)營要素中，人是最活躍的因素，所起的作用最大，也是企業(yè)家最重要的一項(xiàng)工作。跨國集團(tuán)的老板一般把全年相當(dāng)比例的時(shí)間都放到人才的選拔上與培養(yǎng)上。

　　企業(yè)家的責(zé)任在于尋找比自己能干的下屬為企業(yè)工作，進(jìn)而把他們培養(yǎng)成為第一流的企業(yè)家、業(yè)界明星，給他們以能施展才華的舞臺(tái)，激勵(lì)他們盡最大的努力來工作。在卡耐基墓碑上刻著這樣幾行字：

　　這里安葬著一個(gè)人

　　他最擅長的能力是

　　把那些強(qiáng)過自己的人

　　組織到他服務(wù)的管理機(jī)構(gòu)之中。　　

　　3. 協(xié)調(diào)企業(yè)與外部重要部門、組織的各種關(guān)系

　　為企業(yè)謀求最佳生存環(huán)境，協(xié)調(diào)企業(yè)外部各種資源的關(guān)系是企業(yè)家的必修課。如協(xié)調(diào)上下游、關(guān)聯(lián)企業(yè)；政府；金融部門；各種促進(jìn)會(huì)、社團(tuán)組織；科研院所等關(guān)系。 　　

　　二、“圣才”是企業(yè)家最高境界

　　對(duì)于公司的決策層來講，高明比聰明更重要。高明的人把大道理留給自己，把小道理留給別人。

　　企業(yè)家是經(jīng)營與管理的專家，如同科學(xué)家、藝術(shù)家、軍事家一樣，是一個(gè)社會(huì)階層，他們以創(chuàng)辦和經(jīng)營企業(yè)為職業(yè)和事業(yè)?，F(xiàn)在的民營企業(yè)掌權(quán)者和國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，他們之中有不少比例是不符合企業(yè)家的要求的。

　　企業(yè)家是非常具有創(chuàng)新、敢于冒險(xiǎn)、敢于破壞和建立的一個(gè)群體，他們身上的這種精神在任何學(xué)校學(xué)不來的，是與生俱來和后天培養(yǎng)的，是企業(yè)得以發(fā)展的主要原動(dòng)力，這種創(chuàng)造精神是推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步的重要力量，是人類一種最高的思維方式。這種精神反映到企業(yè)的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展中，無論哪個(gè)國家、哪個(gè)民族的企業(yè)成功者，都有殺出來的黑馬，都是在別人意料不到的領(lǐng)域、以意料不到的方式，取得意料不到的成功。

　　正是基于企業(yè)家以上的特點(diǎn)，筆者把能人分成四種，其中第四種的“圣才”是企業(yè)家的最高境界：

　　第一種是能獨(dú)立做事的人稱作“人才”；

　　第二種是能指揮、帶領(lǐng)一群人做事的人稱作“將才”；

　　第三種是駕御能指揮一群人做事的人的人稱作“帥才”；

　　第四種是具有讓利、讓名、讓位，容人、容錯(cuò)、容異者的度量和胸懷，大智若愚、胸懷若谷，但不善于做具體事情的人稱作“圣才”；

　　在一個(gè)企業(yè)里，“圣才”是統(tǒng)帥眾多“帥才”的人。

　　 企業(yè)欲快速發(fā)展，必須借助外部的力量，不可避免的要引進(jìn)高智商、高能力的企業(yè)家、職業(yè)經(jīng)理人、技術(shù)、策劃等專家，這就要求企業(yè)領(lǐng)軍人物善于讓名、讓利、讓權(quán)、讓位。但真正不折不扣地做到者是鳳毛麟角。

　　對(duì)于商界頂級(jí)人物來講，決定企業(yè)做強(qiáng)、做大的決定因素不是領(lǐng)軍人物自身的業(yè)務(wù)能力，而是能駕御大量將才、帥才的能力和具有圣才的度量、胸懷。實(shí)質(zhì)上這是一種最難學(xué)習(xí)的商界最高境界，這正是對(duì)企業(yè)家的要求。古往今來，成大事者少，成大事而久存者更少，原因即如此。

　　“圣才”的另一個(gè)評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)是：不僅自己是企業(yè)家，而且周圍還有眾多追隨的企業(yè)家，并把這些企業(yè)家培養(yǎng)成為“圣才”。

　　您是想成為一名企業(yè)家，還是想成為眾多企業(yè)家追隨的人？　

　三、“帥”與“將”的職能原則

　　1.“帥”是將“將”的，“將”是將兵的

　?、?ldquo;帥”、“將”的角色定位

　　“帥”的第一職能是統(tǒng)領(lǐng)“將”的，而非領(lǐng)兵的，“將”的第一職能是統(tǒng)率兵的，二者的角色一定找準(zhǔn)，并加以明確，絕不能角色扮演模糊，更不能角色互換。但令人遺憾的是，大量效益不佳的企業(yè)老板經(jīng)常犯這個(gè)看似簡單的錯(cuò)誤。

　　為什么在中國象棋的規(guī)則中，把“帥”的能力規(guī)定得很弱，而“車”、“炮”、“馬”則武藝超群，能力非凡，這樣的規(guī)定雖然和我國古代君主制的國情有關(guān)，但在“帥”與“將”的角色擔(dān)當(dāng)上也是很明智的，是有道理的。

　?、?ldquo;帥”與“將”的培養(yǎng)與選拔