拿回屬于自己的蛋糕
“休克療法”調(diào)整價格生死線
林海

令人生畏的自殺法則
營銷法則中有一條降價法則，做為市場競爭的一種手段，在很多行業(yè)內(nèi)被一些“大鱷”屢試不爽。最讓營銷界津津樂道的就是前幾年家電行業(yè)的“降價大戰(zhàn)”。家電廠家通過“降價大戰(zhàn)”清理了門戶，重新洗了牌。但代價也是慘不忍睹的?，F(xiàn)在賣一臺彩電的利潤已經(jīng)下幾十元。越來越多的大商場將家電“高升”.從人氣最旺的一樓搬到了二三樓。因此很多企業(yè)老總無可奈何的稱降價法則為自殺法則。
知名品牌，叫好不賺錢
談到降價，有些是企業(yè)策略上的降價，但更多的是渠道和終端的自行降價。在競爭最激烈的保健品市場，很多產(chǎn)品的毛利率已經(jīng)慘不忍睹。三株口服液最為火爆的時期，終端的零售價從42.8元一直跌落到30元，終端每賣一瓶的毛利是0.2元。所以當(dāng)三株垮臺的時候，大多數(shù)藥店的經(jīng)理反而松了一口氣。
“早就不想賣三株了，又占資金又不賺錢，要不是為了維持那些喝三株的老顧客，早就撤掉這個項目了。”
不只當(dāng)年的三株口服液，現(xiàn)在市場上暢銷的保健品也大都如此，腦白金，太太口服液，昂立等基本都面臨著同樣的問題。
在北方的很多城市，知名保健品的銷量一般只是增加藥店的銷售額?；静荒芙o藥店帶來多少利潤。
原因之一是由于知名保健品的廣告投放量大，但給終端的差價并不大。
原因之二是藥店打價格戰(zhàn)的時候一般都是以知名保健品為招牌，這個時候知名品牌就成了犧牲品。
在上海等華東城市，藥店基本都由國營醫(yī)藥公司控制，降價的事情很少發(fā)生。這時候，超市和賣場就成了降價的主力軍。在超市海報的“特價商品”中，腦白金，昂立等知名保健品往往位列其中。
廠家，待宰的羔羊

這一系列的降價背后，雖然廠家也能得到暫時的利潤。但瘋狂背后的苦果卻是保健品廠家打掉牙往肚子里咽。想想看，花30元買過一樣產(chǎn)品后，誰還愿意花四十元去買。消費(fèi)者就是上帝。藥店商場把利潤讓給上帝后，那份本來應(yīng)該屬于它的利潤只好找廠家去要了。這個時候廠家和銷售公司就成了待宰的羔羊。
“你看我這個月賣了這么多貨，是不是給點(diǎn)獎勵。”
“現(xiàn)在賣你的貨不賺錢，進(jìn)價能不能便宜一點(diǎn)，否則我們不賣了。”
面對羔羊，經(jīng)銷商們經(jīng)常提出這樣那樣的要求。如果能做到，廠商之間的蜜月還能夠維持一段時間。否則，就進(jìn)入了婚后的冷戰(zhàn)期。最后發(fā)展的結(jié)果不是廠家把利潤更多的讓給商家，就是最終走入婚姻的決裂期――離婚。雙方分手，廠方撤出自己的產(chǎn)品，尋找其他的銷售渠道。
不管是以上哪種形式，廠家都是最終的受害者。
“我不是沉默的羔羊。。。。。。”但面對這種情況，廠家又能怎么辦呢。

終端返利―治標(biāo)不治本
面對商家咄咄逼人的壓榨，廠方一般是敢努不敢言，為了搶奪終端市場，更多的廠家采取了終端返利的形式。
一種方式是向商家許諾，賣到多少量，給予一定的現(xiàn)金或者實(shí)物獎勵。
另一種方式則將公關(guān)點(diǎn)放到營業(yè)員身上，賣多少貨給多少提成。
這兩種方式其實(shí)都是一種變相的降價，要么本應(yīng)屬于廠方的利潤提供給經(jīng)銷商。要么在廣告費(fèi)中抽取相應(yīng)的終端促銷費(fèi)。這就形成了目前市場上最大的熱點(diǎn)――終端大戰(zhàn)。
“第一個吃螃蟹的人是英雄，但第二個吃螃蟹的人則很平庸”
最開始把工作重點(diǎn)放到終端上的廠家償?shù)搅撕芏嗵痤^。但當(dāng)大多數(shù)廠家都把注意力集中在終端的時候。終端反而成了一個吃錢的無底洞。
記得95年走終端的時候，一根雪糕也許就能讓營業(yè)員對你產(chǎn)生很好的印象。會向消費(fèi)者大力推薦你的產(chǎn)品。但現(xiàn)在星級酒店的宴席也許也達(dá)不到原有的效果。
目前終端大多使用的是現(xiàn)金獎勵法。各廠家之間也開始了惡性競爭。你一盒提兩元，我就提五元。競爭的結(jié)果就是營業(yè)員的胃口越來越大，廠家的銷售費(fèi)用越來越高，但銷量卻沒有多少提高。
更有甚者，有的終端直接將終端返利打入進(jìn)貨成本，用做降價的一個利潤支撐。在某種程度上鼓勵了降價的行為。

休克療法――拿回屬于自己的蛋糕
一個完整的利潤空間是維持廠商“蜜月關(guān)系”的紐帶。這個道理廠家基本都明白，但為了短期利益，廠方卻不得一次又一次的讓步。怎么拿回屬于自己的蛋糕，也成為擺在我們營銷人員面前的課題。
在國內(nèi)某知名保健品公司做區(qū)域經(jīng)理的時候，筆者也曾遇到過這種現(xiàn)象。
零售價68元的暢銷保健品，上市半年以后就跌到了52元，基本和批發(fā)價格持平。原因探討下來有以下幾條。
第一． 鋪貨率高；基本上百分之百的AB類終端和50％以上的C類終端都有銷售，在終端集中的地方。沒隔幾十米就有一家終端銷售。特別是一些C類終端，因?yàn)橛布o法和AB類相比，那只好在價格上做文章。所以一些利潤率本來就不是很高的保健品就成了價格犧牲品。
第二． 銷售量大；由于此產(chǎn)品是保健品的領(lǐng)導(dǎo)品牌。因此在保健品銷量的比例上還是很高的。很多消費(fèi)者一買就是很多。因此購買量就成了壓價的一個砝碼。為了維持一個總利潤，那么單瓶利潤就成了必須付出的代價。
第三． 終端間的惡性競爭；俗話說：同行是冤家。某些半壟斷型的終端為了擠跨一些對它產(chǎn)生威脅的新對手。便利用自身品種多，進(jìn)價低的優(yōu)勢把雙方共有的普通商品價格調(diào)低，甚至有些價格調(diào)到比競爭對手的進(jìn)價還低，從而達(dá)到讓競爭對手無法生存的目的。
針對以上幾種情況，為了挽救市場，維持產(chǎn)品更長的生命周期。筆者和同伴們經(jīng)過一些調(diào)查和分析。決定采取一種我們稱之為“休克療法”的方式，拯救價格。拯救市場。

首先.我們先在AB類終端中建立“價格同盟”。向這些終端闡述漲價給他們的帶來的利益，并承諾廣告和促銷向他們傾斜。
這是個艱苦的談判過程，爭取到越多的同盟軍是這次調(diào)價能否順利實(shí)施的關(guān)鍵。我們利用了經(jīng)銷商的攀比心理，先拿下了當(dāng)?shù)刈畲蟮膬蓚€終端，并以此為樣板，共順利談下了十家終端。
其次.斷掉所有違規(guī)終端的貨源，暫時讓原有的銷售渠道“死亡”。使此產(chǎn)品只在聯(lián)盟的終端有售。
說心里話，這個過程很殘酷，也是我們不愿意看到的，雖然這些終端價格違規(guī)比較嚴(yán)重，但主要和他們的經(jīng)營思路有關(guān)。我們的私交還是很不錯的。但為了調(diào)整終端價格，該割肉時要割肉，該斷臂時要斷臂。斷貨是斷貨，關(guān)系還是要處。要給以后的繼續(xù)合作留出空間。因此這個過程實(shí)施起來遠(yuǎn)比第一項難得多。