生物醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的核心動(dòng)力應(yīng)該是創(chuàng)新研發(fā)，這是業(yè)內(nèi)多年來公認(rèn)的成功要素。但是，究竟是把真金白銀投資在研發(fā)上，還是投資在收購(gòu)和資本運(yùn)作上，會(huì)有不同的思路和布局，從而產(chǎn)生不同的發(fā)展路徑和結(jié)局。

若干年前，摩根斯坦利的股票分析師Andrew Baum曾經(jīng)提出一種觀點(diǎn)，認(rèn)為大藥廠的研發(fā)效率很低，不如把“R&D”改稱“S&D”。所謂“S”，是指Search，也就是說不必投入太多做研究，而是做搜尋，從外部尋找，要么買斷產(chǎn)品，要么收購(gòu)企業(yè)。

這種提法和策略獲得了部分企業(yè)的認(rèn)可。當(dāng)然，多數(shù)這類企業(yè)不敢高調(diào)宣稱自己不做創(chuàng)新研發(fā)，而是悄悄地在預(yù)算和編制上有意減少研發(fā)投入。

過去幾年，部分企業(yè)已有相當(dāng)明顯的研發(fā)模式調(diào)整，即：在研發(fā)上做減法，在并購(gòu)上做加法。包括最近合并的輝瑞公司和艾爾建公司高層，都有這方面的傾向。

極度“創(chuàng)新”基因泰克模式

以基因泰克（羅氏收購(gòu)）為代表的創(chuàng)新研發(fā)頂級(jí)公司，包括安進(jìn)、Celgene、Gilead科技、再生元等，與“S&D”的發(fā)展路徑不同。

基因泰克在被羅氏控股并全資收購(gòu)前，一直在業(yè)內(nèi)享有“最佳雇主”的美譽(yù)。員工素質(zhì)高、頂級(jí)科學(xué)家多、富有創(chuàng)意、發(fā)表的高質(zhì)量論文多、工作有挑戰(zhàn)、企業(yè)文化誘人。最關(guān)鍵的是，高層團(tuán)隊(duì)由一批極為聰明、懂經(jīng)營(yíng)的科學(xué)家和專業(yè)人士組成。企業(yè)的發(fā)展動(dòng)力一直受科學(xué)探索和不斷創(chuàng)新發(fā)明驅(qū)動(dòng)，科學(xué)家們具有解決臨床未滿足需求的夢(mèng)想和追求，并在研發(fā)過程中非常享受和有情懷——這就是基因泰克能夠成功的關(guān)鍵所在。

基因泰克由科學(xué)家Dr. Herbert W. Boyer與風(fēng)險(xiǎn)投資家Robert A. Swanson在1976年共同創(chuàng)辦。到1995年，該公司負(fù)責(zé)研發(fā)的Art Levinson博士出任CEO，在其領(lǐng)導(dǎo)下，公司不斷開發(fā)出治療癌癥、心血管、代謝、皮膚和眼科方面的重磅藥，并與外部研發(fā)型中小公司合作開發(fā)了一系列很有潛力的研發(fā)線和藥品?；蛱┛嗽诠酒放?、發(fā)表論文、申請(qǐng)專利、創(chuàng)造價(jià)值、產(chǎn)生收益方面，都在業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位，并成為世界最大的生物技術(shù)公司。

Art Levinson上任后的第一件事，是向董事會(huì)提出增加研發(fā)經(jīng)費(fèi)，花費(fèi)50%的銷售額投資于新藥研發(fā)，主攻臨床上未解決的需求。

點(diǎn)評(píng)。

資本市場(chǎng)對(duì)基因泰克的研發(fā)模式也相當(dāng)認(rèn)可。然而，多數(shù)生物技術(shù)公司的研發(fā)沒有基因泰克這么高效，加上藥物研發(fā)的失敗率太高、周期太長(zhǎng)、投資太多，以致許多投資者對(duì)投資生物醫(yī)藥企業(yè)和項(xiàng)目都心有余悸。

當(dāng)然，這幾年生物科技產(chǎn)業(yè)日趨成熟，股市表現(xiàn)好，創(chuàng)新研發(fā)的投資興趣比以前更濃了。

極度“買新”Valeant公司模式

最敢于公開強(qiáng)調(diào)自己不走創(chuàng)新研發(fā)傳統(tǒng)道路的企業(yè)，是加拿大最大的藥企Valeant藥業(yè)公司。這家公司的首席執(zhí)行官兼董事長(zhǎng)Michael Pearson是一位在麥肯錫從事生物醫(yī)藥行業(yè)咨詢服務(wù)20年的高級(jí)顧問和主管。2007年他接到葛蘭素公司前CEO、Valeant藥業(yè)董事Robert Ingran的電話，請(qǐng)求他為這家正陷于困境的公司作咨詢。Michael Pearson在研究這個(gè)公司的現(xiàn)狀后，對(duì)公司董事會(huì)提出了一個(gè)大膽建議：認(rèn)為該公司不適合做研發(fā)，應(yīng)該走特色藥的經(jīng)營(yíng)和兼并。公司董事會(huì)認(rèn)可他的建議。最后，Michael Pearson還親自上任成了這家公司的掌舵人。

Valeant公司的研發(fā)策略與基因泰克正好想反。公司掌舵人Pearson認(rèn)為，研發(fā)并不給股東帶來好的回報(bào)，所以主張削減研發(fā)經(jīng)費(fèi)。在上任的第一年，Pearson就削減研發(fā)經(jīng)費(fèi)11%，第二年再度削減50%。Valeant公司把希望寄托在并購(gòu)，把收購(gòu)目標(biāo)放在那些年銷售只有1000萬至2億美元的中小型公司，這些公司的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品往往是大公司看不上眼的。

首先，Valeant藥業(yè)以33億美元對(duì)等收購(gòu)兼并了加拿大的Biovail公司，Pearson出任CEO，對(duì)方公司CEO擔(dān)任董事長(zhǎng)，但Valeant公司在董事會(huì)席位占多數(shù)。半年后，董事長(zhǎng)離職，他一人雙肩挑，成了真正的控盤人。通過大幅削減經(jīng)費(fèi)和人員，Pearson很快讓公司的業(yè)績(jī)和利潤(rùn)有明顯提高。并購(gòu)整合的第一單，讓Valeant公司的股票上漲，讓投資者很開心。

接下來的五年中，在Pearson的領(lǐng)導(dǎo)下，先后做了50多單大小并購(gòu)、近百項(xiàng)產(chǎn)品合作或代理銷售的交易。

Valeant公司的產(chǎn)品和銷售額不斷增加，股價(jià)和市值也不斷飆升。今年7月，Valeant公司市值曾超過1100億美元，成為加拿大股票市場(chǎng)上市值超過加拿大皇家銀行的牛股。Pearson個(gè)人年收入亦超過3000萬美元。而他手下的部分員工和被并購(gòu)企業(yè)的高管，則不時(shí)被遣散和解雇。

利益和命運(yùn)如此不均衡，怎么不讓人抱怨？這種靠并購(gòu)、裁員、關(guān)聯(lián)交易拓展業(yè)務(wù)的模式，能夠帶來短期的效益和股票的飚升。但是，這只是紙面財(cái)富，并不能持久，也不能創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值。有識(shí)之士不僅質(zhì)疑Valeant的模式，還對(duì)公司如此快速的增長(zhǎng)所表現(xiàn)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)產(chǎn)生懷疑。財(cái)務(wù)專家對(duì)Valeant公司的高額負(fù)債深表?yè)?dān)憂。

自圖靈生物并購(gòu)企業(yè)后將老藥漲價(jià)55倍的丑聞曝光后，Valeant的負(fù)面新聞也開始出現(xiàn)。細(xì)心者發(fā)現(xiàn)，漲價(jià)品種最多最兇的其實(shí)是Valeant公司。賣空者猛曝料，揭丑其關(guān)聯(lián)企業(yè)和不規(guī)范交易，迫使Valeant承認(rèn)不當(dāng)行為。于是，輿論一邊倒，老底被揭、股票下跌、評(píng)級(jí)下調(diào)、股民訴訟、聯(lián)邦聽證藥品漲價(jià)、FTC立案調(diào)查市場(chǎng)壟斷硬性透氣性接觸鏡（Rigid contact-lens）。

風(fēng)光一時(shí)的明星CEO Michael Pearson從巔峰回到現(xiàn)實(shí)。他本人不得不出面向員工解釋澄清各種負(fù)面新聞，做許多危機(jī)公關(guān)。這與幾個(gè)月前意氣風(fēng)發(fā)誓言要讓公司在2017年進(jìn)入世界前五位藥廠的Michael Pearson判若兩人。

除了公司市值跌去60%，Pearson本人的身價(jià)也大為縮水。在公司鼎盛時(shí)期，其股票和期權(quán)價(jià)值至少15億美元；有人預(yù)計(jì)如果股價(jià)繼續(xù)上漲，公司激勵(lì)政策會(huì)有數(shù)倍的獎(jiǎng)勵(lì)，其身價(jià)會(huì)突破30億美元。其所擁有的股票縮水之后的連帶反應(yīng)是，引發(fā)高盛強(qiáng)制平倉(cāng)其抵押貸款的130萬美元股票。這是其第一次賣出期權(quán)激勵(lì)所獲得的股票，這多少有點(diǎn)尷尬和痛心。

點(diǎn)評(píng)

客觀地講，作為咨詢界高手，Michael Pearson選擇的發(fā)展策略不是沒有任何道理和價(jià)值。從商業(yè)和投資角度講是很務(wù)實(shí)聰明的，操作也是合理妥當(dāng)?shù)?。在?shí)踐中，也有可取之處，見效很快。

問題是，這種過度依賴于外向型并購(gòu)和離譜貪婪的漲價(jià)，忽略企業(yè)內(nèi)功和有機(jī)增長(zhǎng)，忽略創(chuàng)新研發(fā)及調(diào)動(dòng)員工積極性。超額舉債，無論從政治、輿論、財(cái)務(wù)及運(yùn)營(yíng)管理上，都有很大的風(fēng)險(xiǎn)和不可持續(xù)性。

“買新”崩塌的必然性

并購(gòu)誘惑

如果從短期和滿足投資人的角度考慮，并購(gòu)為主的模式一定比堅(jiān)持創(chuàng)新的模式更容易贏得青睞和資本熱捧。運(yùn)氣好的話，也許在股票市場(chǎng)上，很快就會(huì)給投資者和管理者帶來豐厚回報(bào)。

2013年，福布斯雜志曾有文章評(píng)論基因泰克和Valeant兩種截然不同發(fā)展模式的利弊。作者并沒有偏向于哪一方。他看好基因泰克的創(chuàng)新模式，也不否認(rèn)Valeant模式有一定的好處。

尤其是在自身研發(fā)實(shí)力不強(qiáng)、資源有限時(shí)，采用并購(gòu)整合、走特色藥經(jīng)營(yíng)的發(fā)展模式，不失為一種便捷的發(fā)展路徑，也會(huì)深得資本界的喜歡。事實(shí)也證明，Valeant在過去五六年股價(jià)翻了近15倍，這是投資者最喜歡的。

偏鋒易偏

但是，這種做法不可能持久，也容易走偏。尤其是管理者的激勵(lì)過多傾斜于公司的股票表現(xiàn)，而不是企業(yè)基本面和內(nèi)在價(jià)值的提升，會(huì)讓高管們更加急功近利，忽略團(tuán)隊(duì)建設(shè)、企業(yè)文化以及“以人為本”的準(zhǔn)則，許多決策行為會(huì)比較短視。

Valeant董事會(huì)對(duì)CEO等高管的超額期權(quán)激勵(lì)政策，會(huì)讓企業(yè)高管為追求并購(gòu)標(biāo)的業(yè)績(jī)而瘋狂。一切都是數(shù)字游戲，圖的是一時(shí)的利益和痛快。

但股票泡沫總有破滅之時(shí)，缺乏企業(yè)長(zhǎng)青根基就會(huì)重挫。Pearson及其背后的資本大鱷William Ackman，在9～10月就分別損失3億和6億美元。

未能躲過泡沫破裂的投資人此番飽嘗苦痛，深諳“缺乏創(chuàng)新永恒發(fā)展動(dòng)力的企業(yè)，其股價(jià)和市值都是浮云”的真理。

無人種麥，何來面粉面包？

另外，Valeant的模式也不宜推廣和推崇。無人種麥，何來面粉面包？如果人人都走捷徑，還有誰去創(chuàng)新？創(chuàng)新研發(fā)的過程很苦，周期很長(zhǎng)、失敗率很高，如果人人都回避挑戰(zhàn)，都想占便宜，那么還有誰會(huì)去創(chuàng)新？又會(huì)有多少Pipeline和潛在好藥可轉(zhuǎn)讓和收購(gòu)？即便有，也是物以稀為貴，價(jià)格都是天價(jià)，主動(dòng)權(quán)反而在賣家手里。

所以，注重創(chuàng)新研發(fā)的企業(yè)、善于項(xiàng)目開發(fā)和風(fēng)險(xiǎn)控制的藥企，會(huì)有更大的后勁和潛力。作為醫(yī)藥界的高管和資本界的操盤手，眼光應(yīng)該放得更遠(yuǎn)些。不能因?yàn)檫^去研發(fā)效率低、失敗率高、投資收益不理想，就放棄創(chuàng)新、削弱研發(fā)。如果企業(yè)CEO不正視現(xiàn)有大公司研發(fā)模式上的缺陷，不重視人力資本，不去設(shè)法改善和提高研發(fā)效率，而只是玩些數(shù)字游戲，靠削減成本開支來提高盈余，那么現(xiàn)在的困境和尷尬就無法扭轉(zhuǎn)。

基因泰克在被羅氏控股后，仍然表現(xiàn)出十分活躍的創(chuàng)新力，主要原因是羅氏基本保留了基因泰克的企業(yè)文化和研發(fā)模式。像Gilead、Celgene、再生元等創(chuàng)新研發(fā)公司有一個(gè)共同特點(diǎn)：創(chuàng)始人和CEO都有很強(qiáng)的研發(fā)背景，都高度重視企業(yè)內(nèi)部研發(fā)和開放式創(chuàng)新。如果企業(yè)“CEO俱樂部”都是MBA科班、CFO、律師的天下，而真正懂創(chuàng)新研發(fā)的人缺乏話語(yǔ)權(quán)，那么生物醫(yī)藥的創(chuàng)新力就難以維系，這個(gè)行業(yè)就會(huì)走向衰敗。

創(chuàng)新才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和永恒發(fā)展動(dòng)力，我們應(yīng)好好培育和珍惜創(chuàng)新氛圍，才能保持企業(yè)之樹常青。