職權(quán)統(tǒng)一、不錯位是企業(yè)管理的一大原則。而越權(quán)現(xiàn)象在當(dāng)下時時處處幾乎存在，大有久患成疾的趨勢。越權(quán)通常分為兩種：一是上司領(lǐng)導(dǎo)者行使了下屬管理者甚至是員工的權(quán)限職責(zé)，不該管的事情，插手管理；包攬下面的工作，事必躬親，事無巨細。雖然向下越權(quán)的負面效應(yīng)短期內(nèi)未必體現(xiàn)出來，但從長期來看，頻繁的向下越權(quán)必然嚴重影響企業(yè)發(fā)展，降低績效。二是下屬員工行使了上司主管的權(quán)力。不該決定的問題，擅自決定；不該執(zhí)行的任務(wù)，越俎代皰，這會導(dǎo)致被“奪權(quán)”的主管心生不滿。

早在幾千年前，孔子便言“吾十有五而志于學(xué)，三十而立……七十而從心所欲，不逾矩”，明確指出自我定位的重要性。在如今的企業(yè)內(nèi)部，所存在的不少上下屬管理者之間及管理者與員工之間角色錯位的現(xiàn)象很容易造成企業(yè)內(nèi)部因為“越權(quán)”導(dǎo)致的混亂，急待治理。

現(xiàn)象之：上司“越權(quán)”

案例：劉苗入公司不久，不僅端莊漂亮，而且很有工作能力，雖身為行政職員，但受到包括老總在內(nèi)的關(guān)注。雖然不是總經(jīng)理秘書，但是她經(jīng)常被老總直接指派工作，劉苗發(fā)現(xiàn)自己的直接上司對總經(jīng)理的這種越權(quán)行為也不贊同，但是敢怒而不敢言。而劉苗自己對此感到非常為難，老總交待的工作不能不做，但是完成兩位上司安排的所有工作又非輕而易舉，她害怕自己的前途就在這樣的糾結(jié)中給毀了。

分析：上司越下屬的權(quán)，如果是因為某項工作太緊急，那么直接跳過中層去向一線員工發(fā)號施令也未嘗不可。但這只是在突發(fā)情況下不得已而為之，不能成為常態(tài)。其次，上司之所以會對下屬的工作“大包大攬”，也可能是因為下屬的能力弱，對其工作感到不太滿意，認為沒有能力將這件事情做好；再者，就是員工的執(zhí)行力差，需要親自“督導(dǎo)”，來加快工作進程，同時有些上司習(xí)慣在員工面前出風(fēng)頭，覺得某項工作好像只有自己才有能力完成，交給任何一個下屬，他都會不放心，才會“越權(quán)”替你去做。

應(yīng)對：

所謂“兵來將擋，水來土掩”。不同原因造成的上司“越權(quán)”行為，下屬必須“辨證施之，對癥給藥”。

1、正衣冠、辨人才：上司的越權(quán)，往往把自己看得過高，把別人看得過低，總覺得自己行，別人不行。必須“正衣冠，正確對待別人和自己，不能事事用自己的習(xí)慣模式去衡量別人的行為，略有不符就反感，要尊重別人的缺點和弱點，不能指責(zé)苛求，對于人才要有容量與厚度。

2、增信任、鼓勵干：上司，不論是老板還是中高管對下屬“越權(quán)”和對下屬不信任、不放心、不放手有關(guān)，這種不信任，主要是對其工作的認真態(tài)度、工作方法、辦事能力信不過，這個問題必須解決。應(yīng)做到“用人不疑、疑人不用”，充分信任、放手讓其工作，鼓勵其大膽干。

3、梳關(guān)系、掌分寸：有時越權(quán)，上司自以為和或下屬關(guān)系密切，友情深厚，這樣相互之間深知對方的長處和短處，辦起事來深一點淺一點，容易理解和諒解。但絕不能發(fā)生角色變異，沒有章法。上司防止和克服自己“越權(quán)”，實際有效的方法是靠自尊、自愛、自重、自慎、自控?？朔?quán)力欲、增強自我角色意識。把自己放在適當(dāng)?shù)奈恢茫诓煌膱龊?，對不同事情扮演不同角色?/p>

4、忙充電、當(dāng)自強：在企業(yè)當(dāng)中，如果上司給你安排的任務(wù)你常常難以完成，常常由于下屬的能力需待加強致使上司不得不直接插手下屬工作權(quán)限內(nèi)的事務(wù)。對于下屬或員工當(dāng)務(wù)之急就是給自己充電，要手腳勤快，笨鳥先飛，努力工作，提高自身的履職能力。在規(guī)定時間內(nèi)向上司交一份滿意答卷。只要下屬自己能獨立完成工作任務(wù)，上司就算想插手你的工作，也不會那么容易。

現(xiàn)象之：下屬“越權(quán)”

案例：在一家小型企業(yè)工作的王炎，半年前被任命為管理經(jīng)理，按照職責(zé)所寫，王炎也就相當(dāng)于副總是為公司除總經(jīng)理外的所謂第二號人物。領(lǐng)導(dǎo)給予除財務(wù)外的一切人事任免和管理權(quán)。后來公司又聘了一個助理，說是王炎的助理，但實際上，助理的工作基本是總經(jīng)理在指揮。令王炎苦惱的是，上司的權(quán)利沒有真正的下放，他能夠發(fā)揮的空間很小，基本做不了什么決定。而且很多事情上司都是越過他，直接指揮助理做事情，漸漸地，助理做事很少會向他匯報，直到他去過問了，才會說一下。

分析：下屬的越權(quán)現(xiàn)象在如今企業(yè)當(dāng)中屢見不鮮，尤其是在一些中小企業(yè)更是司空見慣。由于上下級之間職責(zé)范圍不清、不順或是來不及請示上司，因而在工作中下屬有意無意地、不自覺地越權(quán)，如擅作主張；由于對上司有成見，或下屬為了顯示個人才能而有意地、不正當(dāng)?shù)?ldquo;越權(quán)” 象橫加干涉或越俎代庖等行為。不論是在正常情況下還是在非正常情況下的下屬“越權(quán)”，不僅是對管理者的一種不尊重，而且還可能會讓上級管理者的權(quán)力被架空，從而引發(fā)管理不力，甚至混亂等。

應(yīng)對：

盡管防范再三，下屬還是會作出一些越權(quán)行為，對此管理者也要個體分析、冷靜處理，不應(yīng)簡單地批評和處罰，草率而定。

1、有區(qū)別、有針對：首先應(yīng)分析，作為管理者的工作是否已真正到位，有沒有因為某些疏忽給下屬可乘之機。其次，應(yīng)找準下屬越權(quán)的動機所在，是利欲熏心、恣意妄為，還是出于公心、過失所在，應(yīng)予區(qū)別對待。對前一種動機則不可饒恕，需殺一儆百，以加強管理的力度，維護管理者的權(quán)威；對后一種動機也不可既往不咎，而應(yīng)酌情處理，根據(jù)越權(quán)造成的危害程度，讓下屬承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任。對于那種出自正當(dāng)動機而“越權(quán)”的下屬，應(yīng)該又表揚又批評，先表揚后批評，肯定其積極性，指出“越權(quán)”的危害，以“越權(quán)”的具體事實幫助其分析研究，指出不“越權(quán)”而又把事情辦得更好的方法。

2、清職權(quán)、多溝通：各司其職，故天下方能大治；明確職權(quán)是每一個企業(yè)員工分內(nèi)之事，“不在其位，不謀其政”，人人都需銘記于心，并切實遵從。不管初衷如何美好，即使是為企業(yè)著想，作為下屬也切忌自作主張、我行我素。作為不同層級管理者和員工，首先應(yīng)該清楚：自己是干什么的，應(yīng)當(dāng)干些什么及怎樣去干。對于和上司可能發(fā)生矛盾的地方，一定要本著服從上司、有益工作的原則，認真對待。在職權(quán)發(fā)生明顯的交叉和重疊時，應(yīng)及時地請示上司，通過協(xié)調(diào)、議論、信息溝通等方式使自己與上司的權(quán)責(zé)進一步明確化，從而保證上下屬間友好相處和各種工作的正常進行。

3、放權(quán)力、給平臺：防范下屬的越權(quán)在于上司放權(quán)時要擺正擺平，增加透明度，避免因分配不公引發(fā)下屬的不平衡心理。放權(quán)重在職、權(quán)、責(zé)的三位一體，并要制定出相應(yīng)的實施細則，對號入座、不偏不倚、各司其職、各擁其權(quán)、各負其責(zé)。如果下屬心存疑惑，領(lǐng)導(dǎo)也需公開解疑，做到光明磊落，避免引起其他下屬的猜忌、議論和指指點點。也避免某些下屬因為心存不滿而故意做出“越位”、“越權(quán)”等行為。   

同時，放權(quán)后加強監(jiān)管力度。重在分析和掌握下屬的個性心理和動向，對其工作能力、工作績效和工作態(tài)度等方面作出合理的評估，力求達到多方的協(xié)調(diào)，這也是規(guī)避越權(quán)的有效方式。如果下屬的才能確實已大大超出其職位的要求，確實需要一個更廣闊的發(fā)展平臺，領(lǐng)導(dǎo)者就需要采取公正態(tài)度，予以適當(dāng)調(diào)整，以發(fā)揮下屬的才干。這樣既做到了公正公平，又整合了企業(yè)人力資源。

4、顧大局、巧配合：上司處于統(tǒng)領(lǐng)全局、協(xié)調(diào)指揮的位置，當(dāng)上司不在或不便出面，而需要決策或?qū)嵤?，這時下屬就要以大局利益為重，拿出積極主動的精神，替上司作出決策，以便于工作的開展。當(dāng)上司的工作出現(xiàn)漏洞時，下屬也要注意圓好場，必要時把過錯拉到自己身上，以維護上司的權(quán)威。這種巧妙的配合，能顯出下屬對上司的忠心，贏得上司的信任和重用，又利用自己的能力為上司排憂解難了，上司對這種“越權(quán)”不會心存責(zé)怪，而是會心存感激。

常道言“在其位，謀其政”，意指處在什么位置上，便要做好分內(nèi)事，放之如今企業(yè)管理，管理者和員工的“各司其職”，才能在做好本職工作之外，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績。