實(shí)施公司化運(yùn)作是家族企業(yè)傳承的最佳選擇

——應(yīng)中國(guó)研磨雜約稿而作

作者：張國(guó)祥

2015年1月13日

話題：王健林說：“我跟思聰探討過幾次，他沒興趣接我的班，管十幾萬人他覺得太辛苦。我是很有現(xiàn)代意識(shí)的，將來不一定他接班，職業(yè)經(jīng)理人誰好就誰來，維持一個(gè)強(qiáng)勢(shì)董事會(huì)就可以。思聰非常有興趣做PE，我說‘我給你錢做，你做得好，將來我把萬達(dá)投資這塊給你’”。企業(yè)家們應(yīng)該如何守業(yè)，家族企業(yè)應(yīng)該怎樣傳承?

這應(yīng)該不是一個(gè)新的話題，但絕對(duì)是一個(gè)緊迫的話題！中國(guó)改革開放的第一代企業(yè)家都到了退休或交班的年齡，像萬達(dá)這樣全球矚目、中國(guó)數(shù)一數(shù)二的企業(yè)，她已經(jīng)培養(yǎng)或者說造就了大批職業(yè)經(jīng)理人，從中選擇優(yōu)秀者掌管企業(yè)應(yīng)該不是難事。筆者關(guān)心的是千萬家中小企業(yè)，這樣的企業(yè)幾乎是靠老板一人之力在維持企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)，這樣的企業(yè)如何傳承才是中國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵所在。

當(dāng)代中國(guó)，家族企業(yè)的歷史不長(zhǎng)，但是數(shù)量巨大，而且為數(shù)眾多的老板還是獨(dú)生子女的父母，隨著他們的老去，家族企業(yè)傳承的話題就顯得日益迫切。筆者關(guān)注這一話題，是去年三月在山東大學(xué)為濟(jì)南民營(yíng)企業(yè)家授課時(shí)碰到了山大華特創(chuàng)始人劉靖民研究員。劉教授和本人都是北京大學(xué)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展軟實(shí)力課題組的特聘專家。劉教授專注民營(yíng)企業(yè)傳承課題，本人則以民營(yíng)企業(yè)規(guī)范化管理為主。倆人一致認(rèn)為，民營(yíng)企業(yè)傳承問題應(yīng)該上升到國(guó)家戰(zhàn)略，國(guó)家應(yīng)該給予引導(dǎo)和支持。前三年，有地方政府組織“創(chuàng)二代”到中央黨校學(xué)習(xí)，被輿論一片噓聲，說是花納稅人的錢培養(yǎng)有錢人的后代不公平。結(jié)果這么好的一個(gè)創(chuàng)意舉動(dòng)就被短視的“民意”扼殺了。試想一想：如果民營(yíng)企業(yè)的下一代不能接管企業(yè)，他們的家族企業(yè)因父母的年邁而消失，誰是受益者呢？

筆者今天不從國(guó)家戰(zhàn)略說企業(yè)傳承，只從企業(yè)發(fā)展角度談?wù)勅绾蝹鞒小?/p>

筆者一直主張，企業(yè)是利益各方掙錢的平臺(tái)。老板只是平臺(tái)的創(chuàng)建者，當(dāng)這個(gè)平臺(tái)一旦創(chuàng)建，她就為利益各方共同所有，就是社會(huì)的一份子，也是所在國(guó)家的一份子。企業(yè)的員工可以從這個(gè)平臺(tái)掙錢，企業(yè)的合作者也可以從這個(gè)平臺(tái)掙錢，國(guó)家政府同樣可以從這個(gè)平臺(tái)收取稅費(fèi)。老板視企業(yè)為個(gè)人獨(dú)有不正確，利益各方對(duì)企業(yè)如何發(fā)展不關(guān)心也不正確。解決了這個(gè)平臺(tái)持續(xù)穩(wěn)定生存的問題也就解決了家族企業(yè)傳承的問題。

毫無疑問，企業(yè)生存的環(huán)境只能靠國(guó)家政府解決，企業(yè)所需的資源則需要其它利益各方特別是合作伙伴提供，產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)就必須由企業(yè)內(nèi)部員工提供。如果環(huán)境保護(hù)、資源獲得、產(chǎn)品生產(chǎn)、服務(wù)輸送都有一套完善的機(jī)制主宰，而不是由老板一個(gè)人左右，大家想想，這樣的企業(yè)已經(jīng)擺脫了對(duì)老板個(gè)人的依賴，她的傳承還有什么問題呢？

如何讓企業(yè)擺脫對(duì)老板或能人的依賴，而依靠機(jī)制運(yùn)轉(zhuǎn)呢？這就是實(shí)施公司化運(yùn)作！

公司化運(yùn)作就是家族企業(yè)去老板化、國(guó)有企業(yè)去行政化，企業(yè)成員自主建立健全一套上下認(rèn)同、切實(shí)可行、系統(tǒng)完善的規(guī)范化管理體系。最后呈現(xiàn)的結(jié)果是制度化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化和系統(tǒng)化。

河南省中南助濾劑有限公司董事長(zhǎng)彭永真先生年過花甲，兒子博士學(xué)位，在大學(xué)教書，企業(yè)傳承根本不可能交給家人。多年前，他就一直在尋找讓企業(yè)不依賴自己就能持續(xù)經(jīng)營(yíng)的方法。去年，他終于找到了企業(yè)規(guī)范化管理專家，指導(dǎo)企業(yè)員工設(shè)計(jì)了一套公司化運(yùn)作體系。過去常年以廠為家的彭總，從去年十一月份項(xiàng)目轉(zhuǎn)入試行階段開始，他就可以自由休假了。元月初回到企業(yè)，看到競(jìng)聘上崗的管理干部按照標(biāo)準(zhǔn)、流程工作得心應(yīng)手，彭總欣慰地說：我可以安度晚年了。

天津圣斯克家具有限公司2010年7月至2011年7月，前后花了一年時(shí)間進(jìn)行企業(yè)公司化運(yùn)作項(xiàng)目設(shè)計(jì)，從項(xiàng)目結(jié)束的那一天起，企業(yè)負(fù)責(zé)人汪俊清先生就不再過問企業(yè)日常事務(wù)。三年多時(shí)間過去了，企業(yè)減少了三分之一的員工，效率卻提高了一倍。而汪先生的孩子則離開企業(yè)實(shí)習(xí)的崗位，到了另外的企業(yè)工作。負(fù)責(zé)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的就是企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)，決策機(jī)構(gòu)就是企業(yè)的經(jīng)管會(huì)。幾年來，老板在與不在一個(gè)樣，企業(yè)的傳承還需要擔(dān)心嗎？

民營(yíng)企業(yè)實(shí)施公司化運(yùn)作，必須“老板重視、全員參與、改變觀念、持之以恒”。具體步驟如下：

一、 企業(yè)成立以老板為領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)的公司化運(yùn)作領(lǐng)導(dǎo)小組，企業(yè)中高層管理者為組員，另設(shè)一名副組長(zhǎng)和領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室主任具體抓落實(shí)。

二、 企業(yè)公司化運(yùn)作領(lǐng)導(dǎo)小組討論制訂實(shí)施目標(biāo)、實(shí)施計(jì)劃與實(shí)施步驟，討論確定企業(yè)公司化運(yùn)作體系方案設(shè)計(jì)人選。

三、 召開企業(yè)公司化運(yùn)作項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì)，老板親自動(dòng)員，任命成員，公布獎(jiǎng)懲規(guī)定，下發(fā)正式文件。

四、 企業(yè)公司化運(yùn)作領(lǐng)導(dǎo)小組成員按照項(xiàng)目計(jì)劃和各自分工，分階段組織完成體系方案設(shè)計(jì)。

五、 分階段設(shè)計(jì)、分階段討論、分階段審核審批，在確保方案經(jīng)過廣泛討論、上下認(rèn)同的前提下頒發(fā)試行。

六、 公司化運(yùn)作方案試行的前提是進(jìn)行了廣泛的宣傳教育和針對(duì)不同崗位員工的培訓(xùn)，確保員工理解、認(rèn)同并承諾遵守執(zhí)行。

七、 企業(yè)公司化運(yùn)作領(lǐng)導(dǎo)小組就試行中發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行再次論證、修改方案，直至切合實(shí)際、上下認(rèn)同為止。

八、 確定公司化運(yùn)作體系方案可行，宣傳教育到位，就可以宣布項(xiàng)目小組解散，設(shè)立常設(shè)機(jī)構(gòu)和專職崗位推動(dòng)公司化運(yùn)作項(xiàng)目成果持續(xù)轉(zhuǎn)化、持續(xù)執(zhí)行、持之以恒。

為了幫助更多民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行規(guī)范化管理，實(shí)施公司化運(yùn)作，筆者撰寫的《公司開了，你該這樣管理》一書從理論體系建設(shè)到實(shí)戰(zhàn)方法運(yùn)用都有具體建議，有志于公司化運(yùn)作的企業(yè)家和企業(yè)員工可以參考借鑒。

實(shí)施公司化運(yùn)作的企業(yè)，對(duì)工作負(fù)責(zé)的都是每一個(gè)崗位，即使“創(chuàng)二代”接班，也不影響企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)。恰恰相反，有了工作規(guī)范、有了職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)、有了系統(tǒng)流程、有了完善的制度，“創(chuàng)二代”接管企業(yè)只會(huì)更加順利而不會(huì)有任何障礙。

企業(yè)實(shí)施公司化運(yùn)作是家族企業(yè)傳承的最佳選擇。王健林和他兒子的選擇無疑是可取的。美的何享健把企業(yè)交給了職業(yè)經(jīng)理人而不是自己的孩子，也可以說為家族企業(yè)傳承做出了表率。