近些年來(lái)，制藥企業(yè)風(fēng)云際會(huì)，不斷有企業(yè)高速發(fā)展，也不斷有企業(yè)江河日下，還有的企業(yè)時(shí)而前進(jìn)、時(shí)而倒退，前進(jìn)和倒退不斷交織，百思而不得其解？通過(guò)對(duì)內(nèi)資和外資、國(guó)有和民營(yíng)、大型和中小型、百年老店和新興勢(shì)力等眾多類(lèi)型企業(yè)的長(zhǎng)期跟蹤調(diào)查和觀察，進(jìn)行梳理和分析后，筆者認(rèn)為：醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展就是在資源、管理、文化、營(yíng)銷(xiāo)、品牌、用人等六個(gè)方面不斷形成優(yōu)勢(shì)，而在競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)發(fā)生變化后，優(yōu)勢(shì)又可能成為瓶頸，再不斷突破瓶頸、不斷形成新的優(yōu)勢(shì)的過(guò)程！這六個(gè)方面有時(shí)是單獨(dú)形成，有時(shí)是你中有我、我中有你，相互促成，以下就六個(gè)方面逐一探討：

第一方面：資源

制藥企業(yè)的資源包括產(chǎn)品、資金、人力、社會(huì)關(guān)系等等。為什么那么多的企業(yè)投入大量的資金研發(fā)產(chǎn)品？說(shuō)明產(chǎn)品資源在整個(gè)企業(yè)運(yùn)行體系中是非常重要的。并不像有的“營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家”說(shuō)的：有能力的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)什么產(chǎn)品都能贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，這種話不適合與人的生命緊密相關(guān)的制藥行業(yè)，這種話可以用作淡化自身產(chǎn)品資源缺陷的安慰劑和麻醉劑，但在真正的企業(yè)運(yùn)行層面，絕不能有這樣的想法。

理想的產(chǎn)品資源是有數(shù)個(gè)黃金單品和數(shù)量適宜的產(chǎn)品群?？v觀近年發(fā)展期勢(shì)頭良好的制藥企業(yè)，大部分是通過(guò)一、兩個(gè)黃金單品讓企業(yè)獲得高速發(fā)展的契機(jī)：濟(jì)民可信藥業(yè)依托的是金水寶和醒腦靜，青峰藥業(yè)依托的是喜炎平，匯仁藥業(yè)依托的是匯仁腎寶，修正藥業(yè)依托的是斯達(dá)舒，。這些企業(yè)在推出這些產(chǎn)品之前，企業(yè)已經(jīng)運(yùn)行了多年，業(yè)績(jī)很普通，行業(yè)排名也不高，是這些產(chǎn)品資源到位后，才真正提升了這些企業(yè)的江湖地位！

這里面我們要注意兩個(gè)問(wèn)題：

一是黃金產(chǎn)品可以是新特藥，也可以是老藥新做：像金水寶、醒腦靜、喜炎平這些是新特藥，因?yàn)樗麄兯谄髽I(yè)做的是醫(yī)院市場(chǎng)，受招標(biāo)、醫(yī)保等政策性因素影響比較大；而修正藥業(yè)的斯達(dá)舒和匯仁藥業(yè)的匯仁腎寶都是老藥新做，做的是完全競(jìng)爭(zhēng)的非處方藥市場(chǎng)，是這兩企業(yè)發(fā)現(xiàn)了這兩產(chǎn)品巨大的市場(chǎng)潛力，并采取了積極有力的推廣行動(dòng)，才讓這些埋在地下的金子產(chǎn)品開(kāi)始發(fā)光。

二是在通過(guò)黃金單品獲得實(shí)際利益和江湖地位后，要適時(shí)推出新的黃金單品或者順勢(shì)構(gòu)建產(chǎn)品群：濟(jì)民可信藥業(yè)先是推出金水寶、過(guò)幾年推出醒腦靜、近年又推出康萊特，企業(yè)得了持續(xù)的高速發(fā)展；修正藥業(yè)在斯達(dá)舒之后不斷加入大量的產(chǎn)品，如消糜栓、益氣養(yǎng)血等等，形成一、兩個(gè)明星產(chǎn)品加數(shù)十個(gè)左右的產(chǎn)品群的事業(yè)部運(yùn)行機(jī)制，現(xiàn)在其有十多個(gè)事業(yè)部在為企業(yè)創(chuàng)造效益；而匯仁藥業(yè)在匯仁腎寶獲得巨大成功后，因?yàn)槎喾N原因，沒(méi)有成功推出第二個(gè)黃金單品，也沒(méi)有適時(shí)發(fā)揮產(chǎn)品群的作用，進(jìn)入十年左右時(shí)間的低迷期，現(xiàn)在大力推出腎寶片，打造第二個(gè)黃金單品，如不出意外，很有可能再次輝煌，甚至超過(guò)當(dāng)年的鼎盛時(shí)期?？赡且坏兔跃褪鞘?，多么痛的領(lǐng)悟呀！

那么產(chǎn)品資源要如何獲得？不能一概而論，要依據(jù)企業(yè)的自身狀況，采取適合本企業(yè)的方法：有的可以自主研發(fā)為主，有的可以購(gòu)買(mǎi)現(xiàn)成的產(chǎn)品批文為主，有的可以通過(guò)并購(gòu)企業(yè)獲得。像以嶺藥業(yè)，其董事長(zhǎng)吳以嶺先生是中國(guó)工程院院士，搞藥品研發(fā)見(jiàn)長(zhǎng)，學(xué)術(shù)界泰斗級(jí)人物，對(duì)藥品研發(fā)方向的把握和審批過(guò)關(guān)的把握是相當(dāng)強(qiáng)的，他們的主力產(chǎn)品：通心絡(luò)、蓮花清瘟等一系列產(chǎn)品都是自主研發(fā)的。類(lèi)似這種企業(yè)肯定是以自主研發(fā)為主；

像濟(jì)民可信藥業(yè)，以營(yíng)銷(xiāo)和管理見(jiàn)長(zhǎng)，企業(yè)又有足夠多的資金可供使用，那就是看中哪個(gè)產(chǎn)品，能買(mǎi)產(chǎn)品批文的就直接買(mǎi)產(chǎn)品批文，需要買(mǎi)下企業(yè)才能獲得產(chǎn)品批文的，就連企業(yè)一起買(mǎi)。因?yàn)樗灰毁I(mǎi)下產(chǎn)品，依靠自身強(qiáng)大的營(yíng)銷(xiāo)和管理能力，馬上就能產(chǎn)生巨大的效益。2004年濟(jì)民可信藥業(yè)收購(gòu)金水寶制藥時(shí)，他并不是資金和綜合實(shí)力最強(qiáng)的收購(gòu)意向方，但是他使出了別人不敢接招的殺手锏：金水寶產(chǎn)品之前最高的年銷(xiāo)售額約為7500萬(wàn)元，濟(jì)民可信藥業(yè)承諾在收購(gòu)后的365天內(nèi)銷(xiāo)售額達(dá)到3億元，以正規(guī)稅票為準(zhǔn)。也就是要在一年內(nèi)讓銷(xiāo)量達(dá)到原最高紀(jì)錄的4倍，收購(gòu)價(jià)格1億元左右，如果達(dá)不到，由江西省政府以1元錢(qián)收回。結(jié)果是提前了若干時(shí)間完成了銷(xiāo)售3億的承諾。試問(wèn)這樣的企業(yè)如果用自主研發(fā)的方法去獲得優(yōu)質(zhì)批文，國(guó)家好幾年都批不下來(lái)一個(gè)，這樣要讓濟(jì)民可信浪費(fèi)多少寶貴的時(shí)間？要減少他們多少企業(yè)利益？這幾年金水寶的年銷(xiāo)售額在10億元左右，并且還有較大上升空間，因?yàn)檫€沒(méi)怎么在OTC市場(chǎng)用力。后來(lái)濟(jì)民可信藥業(yè)又通過(guò)收購(gòu)無(wú)錫山禾藥業(yè)獲得了醒腦靜產(chǎn)品，包括再后來(lái)收購(gòu)浙江企業(yè)獲得康萊特產(chǎn)品，都給本企業(yè)帶來(lái)很好的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益。

如果企業(yè)有一定的營(yíng)銷(xiāo)、管理、資金優(yōu)勢(shì)，但沒(méi)強(qiáng)到濟(jì)民可信那個(gè)份上，可以考慮部分參股方式，然后將自身的優(yōu)勢(shì)導(dǎo)入進(jìn)去；也可以只買(mǎi)產(chǎn)品批文，甚至還可以買(mǎi)下若干年的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)權(quán)，只要你的企業(yè)在營(yíng)銷(xiāo)和管理方面承載得起買(mǎi)下應(yīng)負(fù)的責(zé)任以及與企業(yè)戰(zhàn)略相符。

資金也是制藥企業(yè)資源的重要方面，沒(méi)有充足的資金，企業(yè)的發(fā)展將處處受限。中國(guó)現(xiàn)有的制藥企業(yè)有4800家左右，從國(guó)家對(duì)本行業(yè)的戰(zhàn)略布局上來(lái)說(shuō)是嫌多的，國(guó)家不能強(qiáng)制砍掉哪家或保留哪家，一定是通過(guò)各種政策、法規(guī)來(lái)達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)，比如說(shuō)新版GMP就讓一些企業(yè)淘汰掉或被收購(gòu)掉了。只有具備一定市場(chǎng)地位或特色的企業(yè)才會(huì)獲得國(guó)家政策上的支持傾斜，一旦獲得了國(guó)家或明或喑的支持傾斜，前途一片光明，而那些未獲支持、甚至成為淘汰目標(biāo)的企業(yè)將難以維繼。為了避免成為國(guó)家戰(zhàn)略層面的淘汰目標(biāo)，制藥企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡早取得相應(yīng)市場(chǎng)地位或形成特色。常言道：手里有糧，心中不慌。有錢(qián)好辦事，如果受資金所困呢？可以有很多個(gè)方法。比如：出售部分股份給員工獲得一些資金，還可以引進(jìn)社會(huì)資本，包括自然人、普通企業(yè)、風(fēng)險(xiǎn)投資公司等等。很多企業(yè)資金再緊張，也不愿意出售股份，這是很落后的思想，主要是兩點(diǎn)誤區(qū)：習(xí)慣了一言堂不愿意有人分權(quán)、認(rèn)為別人得了股份是分走了他的現(xiàn)實(shí)利益。想想看：企業(yè)都發(fā)展不下去了，你要那么大權(quán)又有什么用？引進(jìn)的資本是來(lái)發(fā)揮作用、打開(kāi)局面的，雖然股份比例小了，但在大多數(shù)情況下，只會(huì)讓原來(lái)股東的實(shí)際利益更大化。更何況競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不是由著自己的想法來(lái)的，不利的局面隨時(shí)可能帶給劣勢(shì)企業(yè)難以招架的沉重打擊。所以，如果制藥企業(yè)的發(fā)展受困于資金時(shí)，應(yīng)當(dāng)果斷引進(jìn)，否則，企業(yè)虧損或垮臺(tái)了，股東手上的股份就不是利益、而是債務(wù)了！這點(diǎn)一定要想到。

人力資源和社會(huì)關(guān)系等企業(yè)所需資源，也是很關(guān)鍵的，不再累述。有個(gè)企業(yè)的總裁曾對(duì)我說(shuō)：我企業(yè)的資源是足夠了。其實(shí)他說(shuō)得不全對(duì)。他企業(yè)有充足的資金，但他的產(chǎn)品資源不好，沒(méi)有黃金單品，也沒(méi)有形成有特色、成體系的產(chǎn)品群，但他那些充足的資金可以較快的獲得黃金單品和有特色、成體系的產(chǎn)品群，可是他企業(yè)目前還沒(méi)意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題或不知道怎樣置換資源。還有一類(lèi)企業(yè)，有足夠好、足夠多的產(chǎn)品資源，但受困于營(yíng)銷(xiāo)和管理能力的不足，或者其資金有但并不足于讓企業(yè)去冒一定的風(fēng)險(xiǎn)去做大的投入，企業(yè)發(fā)展過(guò)穩(wěn)、過(guò)慢。我個(gè)人認(rèn)為這也是一種資源浪費(fèi)。就好比營(yíng)養(yǎng)不足和營(yíng)養(yǎng)過(guò)剩都屬于營(yíng)養(yǎng)不良是一個(gè)道理。此類(lèi)企業(yè)完全可以讓渡一小部分優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品資源換取營(yíng)銷(xiāo)、管理能力的提升或獲得更大發(fā)展所需的流動(dòng)資金。比如拿出一兩個(gè)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與一支優(yōu)秀的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)合股經(jīng)營(yíng)，當(dāng)然，這支團(tuán)隊(duì)要足夠的優(yōu)秀和可靠，而且也確定這能幫助企業(yè)獲得實(shí)實(shí)在在的營(yíng)銷(xiāo)和管理能力的提升，可為企業(yè)培養(yǎng)出一批營(yíng)銷(xiāo)和管理人才。再比如有目的性的出售產(chǎn)品資源，從而獲得可用在刀刃上的資金或市場(chǎng)操作資源等。

制藥企業(yè)的各種資源可以有一定的儲(chǔ)備，但過(guò)份儲(chǔ)備就可能是一種浪費(fèi)，資金多了放在那里只吃銀行利息也是一種浪費(fèi)，不是嗎？這里面有個(gè)度的問(wèn)題，要擅于進(jìn)行資源的置換和整合。

第二方面：管理

企業(yè)管理的目的是為企業(yè)效益服務(wù)的。制藥企業(yè)是對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量要求很高的，因此管理的首要目標(biāo)是安全，其次才是開(kāi)源和節(jié)流的范疇。當(dāng)你的產(chǎn)品和你的企業(yè)安全都得不到保障，談其他的都是多余的！人心是很復(fù)雜的，要管好這復(fù)雜的人心只有靠科學(xué)和完善的制度。有的人說(shuō)管理有情、制度無(wú)情，這個(gè)話說(shuō)得不對(duì)。因?yàn)橹贫仁侨硕ǖ?，一個(gè)真正科學(xué)和完善的制度，應(yīng)當(dāng)把可以考慮的情感因素都予以充分考慮。其實(shí)現(xiàn)在很多企業(yè)春節(jié)要放比其他時(shí)候更長(zhǎng)的假，這就是考慮了情感因素的一個(gè)體現(xiàn)？只能說(shuō)制度是剛性的，不能在對(duì)自己不利時(shí)，假借情感來(lái)破壞它。

當(dāng)然，剛性的制度的制定和發(fā)布是有方法的。有些屬于國(guó)家法律法規(guī)強(qiáng)制要求的，就必須先按國(guó)家規(guī)定來(lái)，這部分用不著和員工商量，因?yàn)闆](méi)有商量的余地，比如說(shuō)GMP操作要求，企業(yè)必須強(qiáng)行落實(shí)到員工身上。但大部分與員工報(bào)酬或福利相關(guān)的制度，應(yīng)當(dāng)有個(gè)征求意見(jiàn)、小范圍討論、形成草案、大范圍討論、解釋、溝通等等過(guò)程。因?yàn)橐灰郾娙说闹腔?，也許眾人中有制度制訂者沒(méi)想到的東西或者對(duì)企業(yè)更有利的意見(jiàn)呢？二是要營(yíng)造一個(gè)眾人參與的氛圍，制度制訂不是幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)或者一兩個(gè)部門(mén)的事，而是大家的事，這容易為大家接受，日后能獲得更好的執(zhí)行。

制度本身要有很強(qiáng)的可操作性，無(wú)法操作的，不要寫(xiě)進(jìn)去。還有一個(gè)導(dǎo)向的問(wèn)題，企業(yè)想讓員工往哪方面努力，或者不希望讓員工做哪些事，就要讓制度體現(xiàn)出鮮明的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰條款，這就是要導(dǎo)向合拍。這個(gè)道理很多人都懂，但認(rèn)真審視一下，其實(shí)有很多企業(yè)制度并沒(méi)有鮮明的體現(xiàn)出來(lái)，甚至有些條款還是相違背的，若你的企業(yè)出現(xiàn)這種情況，一定要認(rèn)真對(duì)待，及時(shí)發(fā)現(xiàn)，盡早修正，不能敷衍塞責(zé)。

一個(gè)科學(xué)和相對(duì)完善的管理制度是管理的基石。下面分別就開(kāi)源和節(jié)流舉幾個(gè)例子一起探討：

有個(gè)企業(yè)給ABC三個(gè)銷(xiāo)售人員分配了3個(gè)潛力等各方面條件都差不多的市場(chǎng)，第一年任務(wù)都是800萬(wàn)元，工資和提成比率都一樣，結(jié)果A完成1000萬(wàn)元，B完成800萬(wàn)元，C完成600萬(wàn)元。第二年人和市場(chǎng)都不換，但給A制訂了年回款1200萬(wàn)元的任務(wù)，給B的任務(wù)為900萬(wàn)元，給C的任務(wù)是700萬(wàn)元，工資照舊不變，任務(wù)內(nèi)無(wú)提成，超額部分按5%提成。

下任務(wù)可以鞭打快牛，雖然市場(chǎng)潛力一樣，但人的能力不一樣，制訂不同的任務(wù)是可以的，但是你不能讓有能力的人、市場(chǎng)做得好的人、為企業(yè)創(chuàng)造更多效益的人在現(xiàn)實(shí)利益上反而受損。如果第二年A實(shí)際完成1100萬(wàn)元提成為0，B實(shí)際完成1000萬(wàn)元提成5萬(wàn)元，C做900萬(wàn)元提成10萬(wàn)元。合理嗎？不合理，但不要笑，很多的企業(yè)就是這樣干的。那些所謂的制度制訂者美其名：市場(chǎng)是公司的，又不是你的！前面提到制度與導(dǎo)向一致的問(wèn)題，這就是個(gè)反面例子。這種事情要怎么處理？既然市場(chǎng)潛力都一樣，提成大家都從相同的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)提，比如都是800萬(wàn)元以上才有。不能讓為企業(yè)創(chuàng)造更多效益的人拿的收入反而更少！市場(chǎng)是公司的、還是哪個(gè)人的、或者誰(shuí)的也不是，這個(gè)都不重要，重要的是這個(gè)人為企業(yè)創(chuàng)造了多少效益？你說(shuō)市場(chǎng)是公司的，那么A、B、C做出不一樣的業(yè)績(jī)，怎么解釋?zhuān)?/p>

這是個(gè)開(kāi)源的例子，下面講下節(jié)流：在能保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，采購(gòu)和生產(chǎn)部門(mén)做的更多的是節(jié)流的事情。采購(gòu)東西貴了采購(gòu)人員更可能獲得回扣，但公司利益受損，這件事上公司利益和采購(gòu)個(gè)人利益好像是不一致的。生產(chǎn)上也是這樣：允許多一點(diǎn)的浪費(fèi)，生產(chǎn)起來(lái)會(huì)更輕松。如果簡(jiǎn)單處理，很容易形成自律的人不得好處，而亂搞的人反而得實(shí)惠。這樣的管理結(jié)果顯然不是企業(yè)所需要的。怎么解套？可以這樣嗎？比如某種原材料公司確定一個(gè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并在一定時(shí)間段公司依據(jù)多種數(shù)據(jù)和市場(chǎng)行情，給個(gè)基準(zhǔn)采購(gòu)價(jià)格，比如每噸2000元，節(jié)省下來(lái)的成本，公司得40%，采購(gòu)團(tuán)隊(duì)得60%；某個(gè)產(chǎn)品給個(gè)基準(zhǔn)制造成本，比如每盒5元錢(qián)，節(jié)省下來(lái)的公司得40%，生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)得60%。這樣是不是雙方利益就統(tǒng)一了呢？采購(gòu)和生產(chǎn)人員用不著動(dòng)歪心思了，可以理直氣壯的為公司和自己同心同德了。哈哈！

管理還有個(gè)上行下效的問(wèn)題，如果領(lǐng)導(dǎo)者自身不敬業(yè)，下屬敬業(yè)的可能性很小，如果領(lǐng)導(dǎo)者不公正，下屬也不會(huì)將公事公辦貫徹得那么到位。我們可親可愛(ài)的習(xí)大大告訴我們：打鐵還得自身硬。所謂其身正，不令而行；其身不正，雖令不行。這個(gè)值得每個(gè)參與管理的人，上至董事長(zhǎng)、下至最基層的管理干部警示。

以上只是提供一些思路，你要根據(jù)你企業(yè)的具體情況來(lái)定。

第三方面：文化

制度有個(gè)可操作性的問(wèn)題，有很多制度不能納入的東西，這時(shí)候需要文化發(fā)揮作用，另外文化本身也需要發(fā)揮他特有的作用，比如潤(rùn)滑、凝聚等等。制藥企業(yè)要什么樣的文化？你去看無(wú)論內(nèi)資還是外資企業(yè)的文化口號(hào)，好像多種多樣，這個(gè)這樣說(shuō)，那個(gè)那樣說(shuō)；你去看無(wú)論國(guó)企業(yè)還是民企，這個(gè)這樣做，那個(gè)那樣做。但是無(wú)論他們用什么樣的說(shuō)詞，怎樣的做法，合理的制藥企業(yè)文化必須體現(xiàn)三個(gè)層面的東西：

第一個(gè)層面：關(guān)愛(ài)和溫情：把藥做出來(lái)是干嘛用的？治病救人，不體現(xiàn)關(guān)愛(ài)、不體現(xiàn)溫情，制藥企業(yè)還談什么文化？

第二個(gè)層面：嚴(yán)謹(jǐn)和守信：藥這個(gè)東西是開(kāi)不得半點(diǎn)玩笑的，容不得半點(diǎn)馬虎的，你不嚴(yán)謹(jǐn)、不守信，誰(shuí)還信你？誰(shuí)還買(mǎi)你的藥？

第三個(gè)層面：積極和快樂(lè)：在產(chǎn)品能夠治病救人的同時(shí)，制藥行業(yè)也是個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)，沒(méi)有積極和快樂(lè)的心態(tài)，如何贏得競(jìng)爭(zhēng)？

制藥企業(yè)各種各樣的說(shuō)法和做法，如果偏離了以上三點(diǎn)去談企業(yè)文化，是不恰當(dāng)?shù)?！大家仔?xì)想想：國(guó)藥集團(tuán)的“關(guān)愛(ài)生命、呵護(hù)健康”，強(qiáng)生公司的“因愛(ài)而生”，揚(yáng)子江藥業(yè)的“高質(zhì)、創(chuàng)新、惠民、奮進(jìn)”，修正藥業(yè)的“良心藥、放心藥、管用的藥”，這些企業(yè)翻過(guò)來(lái)、翻過(guò)去的說(shuō)，都是在這三層意思內(nèi)。用詞上總不能讓人家千篇一律吧！

文化有一個(gè)落地的問(wèn)題，如果企業(yè)這樣說(shuō)，卻不這樣做；或者讓大家感覺(jué)說(shuō)得和做得有一定的差距，這個(gè)企業(yè)的文化推廣就是失敗的。企業(yè)不能把文化當(dāng)成忽悠人的工具，那樣會(huì)使企業(yè)的員工無(wú)所適從，把文化當(dāng)回事吧，企業(yè)卻不是那么回事；不把文化當(dāng)回事吧，是不是會(huì)形成也把企業(yè)其他方面不當(dāng)回事的情況，那么員工的工作方向和執(zhí)行力就會(huì)成很大的問(wèn)題。社會(huì)也會(huì)對(duì)說(shuō)和做不一致的企業(yè)先產(chǎn)生困惑、后始敬而遠(yuǎn)之，甚至成為該企業(yè)的反對(duì)者。所以，企業(yè)暫時(shí)做不到的，就不要急著喊出來(lái)，不能讓員工和老百姓能強(qiáng)烈認(rèn)同到是說(shuō)行一致的，你也緩點(diǎn)說(shuō)，盡管企業(yè)家們可能真心是這么想的，但時(shí)機(jī)還不到。你的企業(yè)文化不在于你喊了什么，而在于你喊得得體，有人相信！

你的企業(yè)文化不在于你喊了什么，而在于你在做什么，有人認(rèn)同！

得體的企業(yè)文化，能給企業(yè)多方面的幫助，因?yàn)橹贫热笔г斐傻娜诵谋畴x，會(huì)被良好的企業(yè)文化拉回來(lái)，經(jīng)營(yíng)狀況不良造成的斗志煥散，會(huì)被良好的企業(yè)文化再次凝聚起來(lái)。等等無(wú)需逐一列舉！

第四方面：營(yíng)銷(xiāo)

制藥企業(yè)運(yùn)行是系統(tǒng)工程，營(yíng)銷(xiāo)就是臨門(mén)一腳，這一腳不到位，就是賠錢(qián)賺吆喝。關(guān)于營(yíng)銷(xiāo)這個(gè)話題，我在之前的文章也曾經(jīng)談到過(guò)。這里要重復(fù)一些內(nèi)容。首先是營(yíng)銷(xiāo)模式問(wèn)題：

營(yíng)銷(xiāo)模式必須和企業(yè)文化、資源狀況高度契合。

處方藥早年大都采用底價(jià)招商模式，后來(lái)，揚(yáng)子江、步長(zhǎng)、濟(jì)民可信等企業(yè)采用自建隊(duì)伍、直供醫(yī)院模式取得了極大的成功，令很多企業(yè)蠢蠢欲動(dòng)，紛紛效仿，但成功者廖廖無(wú)幾，有的企業(yè)折騰個(gè)來(lái)回，又轉(zhuǎn)回底價(jià)招商模式。北方有家企業(yè)一直堅(jiān)持做底價(jià)招商模式，數(shù)年前產(chǎn)值就超過(guò)十億。這是怎么回事？

處方藥市場(chǎng)操作主要是三點(diǎn)：中標(biāo)、開(kāi)發(fā)、上量。招商模式是通過(guò)底價(jià)大量讓利，以借力換取代理商的人脈關(guān)系資源、市場(chǎng)操作資源為企業(yè)所用，從而間接實(shí)現(xiàn)上述三點(diǎn)。當(dāng)企業(yè)要自建直供時(shí)，企業(yè)表面利潤(rùn)更大了，對(duì)市場(chǎng)的控制更直接了，理論上能產(chǎn)生更大的銷(xiāo)量，但現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)拋棄代理商的人脈關(guān)系資源、市場(chǎng)操作資源，能不能彌補(bǔ)并挖掘到更好的資源，這是關(guān)鍵。做好了，當(dāng)然就轉(zhuǎn)型成功，做不好，就注定失敗。成功轉(zhuǎn)型者，首先是市場(chǎng)操作人員要大量增加，并且要具備點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的人脈關(guān)系資源，比如能和招標(biāo)辦說(shuō)上話，能讓醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)綠燈，還要有打動(dòng)醫(yī)生的硬功夫；而轉(zhuǎn)型失敗者，多是在沒(méi)搞清楚這些問(wèn)題、不具備這些資源時(shí)就盲目轉(zhuǎn)型導(dǎo)致。自建隊(duì)伍的難處還可能有：作為公司的專(zhuān)職人員，不能有公司以外的收入，當(dāng)公司的產(chǎn)品資源不足于提供達(dá)到員工期望值的報(bào)酬時(shí)，還要員工服從各種管理，人心容易產(chǎn)生波動(dòng)，工作效率下降，將形成不良循環(huán)；而招到的代理商可以接多個(gè)廠家的品種，還是做那些醫(yī)院，不影響工作效率，但收入上去了，對(duì)廠家的產(chǎn)品基本上都會(huì)認(rèn)真操作。招標(biāo)也是這個(gè)道理，代理商更多的品種去做工作，其成本是更低的。處方藥市場(chǎng)自建直供，會(huì)有很多臨機(jī)性費(fèi)用，如果企業(yè)的內(nèi)部審批過(guò)于冗長(zhǎng)，或支付費(fèi)用時(shí)不夠及時(shí)等等，都會(huì)貽誤市場(chǎng)，使業(yè)績(jī)比做招商時(shí)還差。而那個(gè)采用招商模式做到年產(chǎn)值十億的企業(yè)，正是看到了這些，而專(zhuān)心做好對(duì)代理商的服務(wù)，精益求精，從而不斷吸納那些最優(yōu)質(zhì)的代理商，把借力這件事做到極致所致。

再說(shuō)說(shuō)揚(yáng)子江、步長(zhǎng)、濟(jì)民可信這些企業(yè)，從國(guó)家要求藥品招標(biāo)時(shí)，他們?cè)诋a(chǎn)品資源上就下足了功夫，一直有獨(dú)家、專(zhuān)利、單獨(dú)定價(jià)等品種，以利于產(chǎn)品以較好價(jià)格中標(biāo)，一直有抗生素、全科或高大潛力產(chǎn)品，以利于產(chǎn)品上量。他們?cè)诮⑷嗣}關(guān)系時(shí)，也是大手筆、高效率，給予員工極大的費(fèi)用自主權(quán)，他們采用的大投入、高產(chǎn)出的策略。當(dāng)有的企業(yè)還在為一點(diǎn)小費(fèi)用，糾結(jié)于程序是否要更嚴(yán)謹(jǐn)時(shí)，人家已經(jīng)把這些資源先占有了。因此，處方藥操作采用什么模式，一定要和企業(yè)自身的產(chǎn)品資源、人力資源、人脈關(guān)系資源相契合，還要和企業(yè)制度和文化相契合。

ＯＴＣ營(yíng)銷(xiāo)模式要更多一些，有完全靠低價(jià)致勝的大流通模式，市場(chǎng)保護(hù)的底價(jià)招商，自建隊(duì)伍一、二級(jí)商分銷(xiāo)模式，廣告拉動(dòng)模式，控銷(xiāo)直供模式也稱(chēng)大包模式等等。

在修正大包模式取得巨大成功后，許多的企業(yè)也是聞風(fēng)而動(dòng)，一時(shí)間，藥店老板說(shuō)：“現(xiàn)在做直供藥店的銷(xiāo)售人員川流不息，比顧客要多”，但學(xué)修正的，成功也是少之又少，葵花藥業(yè)算一個(gè)，仁和藥業(yè)算一個(gè)。仁和的成功，是依據(jù)自身的企業(yè)資源和文化，做了多處改良的。仁和貴為長(zhǎng)年在央視和各大衛(wèi)視大量打廣告的知名品牌企業(yè)，仍然認(rèn)識(shí)到自身作為后來(lái)者的某些不足，放下身段，至少采取了三項(xiàng)改良措施：一是只讓地、縣兩級(jí)人員承包，省總及以上人員仍然是提成制；二是引進(jìn)其他企業(yè)品種貼仁和牌銷(xiāo)售；三是成立培訓(xùn)部，為一線提供實(shí)效支持。第一點(diǎn)是因?yàn)樽陨砥髽I(yè)員工，尤其是中高層員工，長(zhǎng)期實(shí)行的是工資提成制，猛然一下大包可能壓力會(huì)過(guò)大，一時(shí)難適應(yīng)，可能導(dǎo)致發(fā)揮不佳。而直接操作市場(chǎng)的地縣經(jīng)理做到了大包，可以說(shuō)實(shí)質(zhì)上已符合大包的核心精神；第二點(diǎn)是認(rèn)識(shí)到自身產(chǎn)品資源的不足，只有通過(guò)引進(jìn)更多適合藥店的品種，提供充足的彈藥，以讓員工在一線能更好的拚殺。由于有的廠家雖然自身品種較多，但不一定都是當(dāng)下藥店暢銷(xiāo)品種，而引進(jìn)品種時(shí)，則是哪個(gè)暢銷(xiāo)引進(jìn)哪個(gè)，劣勢(shì)反而變成了優(yōu)勢(shì)，都貼了仁和商標(biāo)，產(chǎn)品的品牌號(hào)召力依然不變。第三點(diǎn)是考慮到作為新模式的后來(lái)者，有必要讓隊(duì)伍的市場(chǎng)操作能力有針對(duì)性的提高，以獲得在競(jìng)爭(zhēng)中更有利的位置。

縱觀很多模仿修正模式的制藥企業(yè)，有這么些典型的錯(cuò)誤做法：

錯(cuò)誤做法一：自身產(chǎn)品資源全部拿出來(lái)給一支隊(duì)伍做都不一定吃得飽，還要分成幾根線、幾支隊(duì)伍做，因?yàn)樗?tīng)說(shuō)修正有十多個(gè)事業(yè)部，但他沒(méi)去想修正品牌是用多少?gòu)V告費(fèi)堆起來(lái)的？他也沒(méi)去想修正一個(gè)事業(yè)部有多少個(gè)品種？而作為品牌更小者和模式后來(lái)者，你只能比他品種更多，才能增加勝算；

錯(cuò)誤做法二：企業(yè)一直采用的工資、費(fèi)用、提成制，一改大包模式，就讓省總、大區(qū)經(jīng)理沒(méi)有工資、沒(méi)有費(fèi)用，直接做預(yù)付款，且沒(méi)有授信！試問(wèn)，你曾經(jīng)的高管過(guò)慣了以前那種兩手不沾水的日子，一下子要他過(guò)河，能適應(yīng)得過(guò)來(lái)嗎？除非企業(yè)以前的市場(chǎng)基礎(chǔ)非常好，有看得見(jiàn)高報(bào)酬等著他。

錯(cuò)誤做法三：大包后，本應(yīng)當(dāng)由總部做的服務(wù)后勤工作水準(zhǔn)反而降低了。他的理論是降低固定費(fèi)用，所以要減人。問(wèn)題是剛轉(zhuǎn)型，資料、文件、票據(jù)傳遞、發(fā)貨等應(yīng)要求更高，給予更好支持，才能使轉(zhuǎn)型更順、更好！可惜又想反了。

采用新模式失敗的案例中，大多是學(xué)到了把責(zé)任更多地承包給了員工，而對(duì)于應(yīng)當(dāng)由企業(yè)承擔(dān)的扶持責(zé)任，卻忽略了。

2002年春天，我和仁和藥業(yè)董事長(zhǎng)楊文龍?jiān)谀喜缓谰频旰瓤Х龋嬖V我：仁和藥業(yè)現(xiàn)在肯定不會(huì)像匯仁那樣，一年投上億的電視廣告，但一年投個(gè)500萬(wàn)還是可以的，他投中央臺(tái)，仁和就投湖南衛(wèi)視。他直接操作藥店，仁和就做招商。多年以后，等仁和累積到一定程度，一年投上億廣告，也是能實(shí)現(xiàn)的。我不想說(shuō)楊文龍有多么的高瞻遠(yuǎn)矚，我要說(shuō)的是，他對(duì)當(dāng)時(shí)仁和的資金、人力資源、產(chǎn)品資源、市場(chǎng)積淀、企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)是那么的清醒，并能冷靜地不為匯仁的繁榮紅火所動(dòng)，堅(jiān)持采用與之相契合的營(yíng)銷(xiāo)模式（有限度的廣告拉動(dòng)招商模式），而不是采用激進(jìn)廣告拉動(dòng)模式。其實(shí)近十多年，死在激進(jìn)廣告模式的藥品或制藥企業(yè)不在少數(shù)，據(jù)統(tǒng)計(jì)，打廣告的90％失敗了，只有10％左右成功了。

因此，無(wú)論是處方藥還是ＯＴＣ操作，都必須采用和企業(yè)自身資源、文化契合度高的營(yíng)銷(xiāo)模式，盲目跟風(fēng)他家企業(yè)模式不可取。如果認(rèn)定一種先進(jìn)的模式，就必須先將新模式要求的企業(yè)資源配置到位，同時(shí)營(yíng)造與新模式相匹配的企業(yè)文化。如果企業(yè)能配置的資源和現(xiàn)成的文化，達(dá)不到讓新模式的要求，就不如將原模式研究透，做到更好。

營(yíng)銷(xiāo)模式正確后，抓執(zhí)行力是很重要的，這個(gè)又和管理、文化有關(guān)系。

就營(yíng)銷(xiāo)而言，可以引用中國(guó)一些大思想家的著作，2000多年前的老子在《道經(jīng)》的開(kāi)篇就說(shuō)到：“道可道、非常道，名可名、非常名”；孫《孫子兵法》也有說(shuō)到：“兵無(wú)常勢(shì)，水無(wú)常形”。內(nèi)因變了或者外因變了，企業(yè)都要有相應(yīng)的變化，就好像現(xiàn)在大家都要考慮如何應(yīng)對(duì)電商，而這在三年前都是不需要考慮的問(wèn)題！

第五方面：品牌

今天，越來(lái)越多的制藥企業(yè)認(rèn)識(shí)到創(chuàng)品牌的重要性，但大部份企業(yè)走入誤區(qū)：以為重新設(shè)計(jì)企業(yè)和產(chǎn)品形象、琢磨出一套宣傳詞、地面工作再重整一下，然后投錢(qián)在大眾媒體砸廣告，就能創(chuàng)品牌。

據(jù)監(jiān)測(cè)統(tǒng)計(jì)：近10多年來(lái)，制藥企業(yè)投廣告的，90％左右是以失敗告終，只有10％左右是成功的。

在這里有必要先探討下什么是品牌。有人認(rèn)為有廣告的就是品牌，沒(méi)廣告的就不是品牌，廣告做的多的是大品牌，廣告做的少的就是小品牌。那我要問(wèn)你：阿瑪尼的廣告你看見(jiàn)過(guò)嗎？那它是品牌嗎？同仁堂有在媒體大做廣告嗎？那他是小品牌還是大品牌？

關(guān)于什么是品牌，世界上有成千上萬(wàn)種說(shuō)法，我們今天不去引經(jīng)據(jù)典，就我鄭金平的理解，品牌是由三個(gè)要素構(gòu)成的：質(zhì)量、服務(wù)、價(jià)格。具體到藥品是：更好的療效和更小的毒副作用、更好的售前售中售后服務(wù)、更好性?xún)r(jià)比的價(jià)格。細(xì)心的人說(shuō)了：你這里面沒(méi)提到廣告呀？是的，品牌和廣告沒(méi)有必然的關(guān)系，只要產(chǎn)品的質(zhì)量、服務(wù)、價(jià)格都到位了，沒(méi)廣告也是品牌，沒(méi)到位，有廣告也不是品牌。因?yàn)閺V告屬于向消費(fèi)者提供的諸多服務(wù)中的一種，他有與消費(fèi)者溝通和讓消費(fèi)者在使用中有光環(huán)效應(yīng)的功能，如果消費(fèi)者覺(jué)得這兩項(xiàng)功能，企業(yè)通過(guò)其他方面的服務(wù)讓他已經(jīng)獲得，他就不會(huì)把廣告看成是品牌必須的組成部分。

那為什么那么多的企業(yè)要把投廣告當(dāng)作創(chuàng)品牌的重要方法和手段，答案只有一個(gè)：可以縮短創(chuàng)品牌的時(shí)間。一個(gè)好產(chǎn)品靠口口相傳，傳播的速度要比廣告慢很多的。

現(xiàn)在可以告訴你為什么投藥品廣告的90％失敗了？因?yàn)闆Q定品牌的是質(zhì)量、服務(wù)、價(jià)格三要素，廣告只是諸多服務(wù)中的一種，可以取到催化品牌形成的作用，但那些90％的企業(yè)忽略了三要素的重要性，而把廣告當(dāng)作了唯一的決定性因素，不死才怪！

我們來(lái)看看那些認(rèn)為投廣告是創(chuàng)品牌決定性因素而失敗的企業(yè)，都犯了些什么錯(cuò)誤？都有些什么死法？

第一種死法：夸大宣傳

把能治的病和不能治的病，都宣傳成能治，把具備的功能和不具備的功能都說(shuō)成具備。目標(biāo)消費(fèi)群被人為的擴(kuò)大，銷(xiāo)量提高，廣告的作用更大化了。聰明吧？聰明！但只是小聰明，那些被你誤導(dǎo)的消費(fèi)者是什么感受？他們只要把自己因聽(tīng)信了廣告而買(mǎi)了藥，然后卻沒(méi)效果，這些原汁原味的信息向外傳播擴(kuò)散，你還能聰明多久？

十多年前，我見(jiàn)過(guò)兩個(gè)最牛的宣傳：有病請(qǐng)喝三株口服液；東方紅、太陽(yáng)升，中國(guó)出了個(gè)紅桃K。其實(shí)三株口服液連藥品都不是，而紅桃K是當(dāng)時(shí)的藥健字號(hào)。這兩企業(yè)當(dāng)年的年產(chǎn)值都是幾十億的，如果他們當(dāng)年對(duì)企劃人員的宣傳有良好的約束和預(yù)警機(jī)制的話，他們不會(huì)死得這么慘！這兩個(gè)雖然不是典型的制藥企業(yè)，但當(dāng)時(shí)用的是和OTC藥品完全相同的操作系統(tǒng)，可以給制藥企業(yè)借鑒。

第二種死法：投廣告砸錢(qián)不眨眼，地面投入十分吝嗇

這類(lèi)企業(yè)認(rèn)為：廣告實(shí)實(shí)在在的投下去了，他就會(huì)發(fā)揮作用，投多少都會(huì)有回報(bào)，而地面工作做不做以及做得好不好對(duì)大局影響不大，像陳列、促銷(xiāo)、人員投入等等一概不予以重視，所以投廣告再多的錢(qián)也砸，地面上再少的錢(qián)也不給。

這里面犯了兩個(gè)錯(cuò)誤：一是不明白廣告的任務(wù)是什么？二是賬不能掰開(kāi)了算，要打總了算。廣告只是創(chuàng)品牌和實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)量的手段，而不是目的，當(dāng)其他的要素不到位時(shí)，就如同木桶理論，你投廣告這塊板再長(zhǎng)也沒(méi)用。地面的錢(qián)是錢(qián)，投廣告的錢(qián)也是錢(qián)，何況錢(qián)要用在把短板加長(zhǎng)，而不是讓長(zhǎng)板更長(zhǎng)。在這種事上轉(zhuǎn)不過(guò)彎來(lái)的企業(yè)真的是不少，死得更是無(wú)聲無(wú)息。

第三種死法：只考慮消費(fèi)者，不考慮合作伙伴利益

廣告猛打，消費(fèi)者到藥店指名購(gòu)買(mǎi)，廣告成功沒(méi)？成功了！但營(yíng)銷(xiāo)成功沒(méi)？不一定！為什么？有可能你的產(chǎn)品被終端過(guò)多的攔截了，你還不知道。因?yàn)槟銓?duì)藥店利益的保障做得太差了，藥店賣(mài)你的產(chǎn)品等于做搬運(yùn)工，甚至要打倒貼。我走訪了很多藥店，發(fā)現(xiàn)好多打廣告的藥品被藥店以各種理由拒絕銷(xiāo)售或消極銷(xiāo)售。這里面除了造成銷(xiāo)量損失（也就損失了企業(yè)效益）外，負(fù)面的口碑也會(huì)出現(xiàn)不少，比如藥店會(huì)說(shuō)：廣告和療效是兩碼事、我是專(zhuān)業(yè)藥師我覺(jué)得這個(gè)產(chǎn)品比那個(gè)好、買(mǎi)這個(gè)的更多、這個(gè)回頭客更多等等！

投了廣告的產(chǎn)品，藥店也不會(huì)指望獲得與沒(méi)投廣告產(chǎn)品一樣多的利潤(rùn)，只要相差不大，還有些賺頭，就不會(huì)抵制或抵制會(huì)弱很多。而制藥企業(yè)的整體策略中，是有合理的利益鏈設(shè)計(jì)的，只不過(guò)后來(lái)的地面價(jià)格維護(hù)工作沒(méi)抓好，一是注意力沒(méi)到這方面來(lái)，因?yàn)樨浽谧邉?dòng)；二是意識(shí)不到位，認(rèn)為打廣告的產(chǎn)品只能是這樣， 無(wú)法顧及藥店利益。其實(shí)投入地面隊(duì)伍去維護(hù)終端不斷貨和零售價(jià)格，方法和管理得當(dāng)，會(huì)起到很好的效果。正面和反面的例子都很多，具體的制藥企業(yè)不方便說(shuō)。

還有一些死法，比如：產(chǎn)品質(zhì)量跟不上的，還有這邊廣告在投，消費(fèi)者到藥店來(lái)指名買(mǎi)藥，而企業(yè)有貨卻故意假裝供不應(yīng)求，故弄玄虛的等等一些耍小聰明的做法，都會(huì)削弱廣告的作用，延緩品牌形成的步伐。

怎么樣才更有利于創(chuàng)建品牌呢？小聰明絕對(duì)不能玩，要心存大愛(ài)、用大智慧。

首先是扎扎實(shí)實(shí)的把產(chǎn)品質(zhì)量做上去，其次是把利益鏈設(shè)計(jì)好，不管是內(nèi)部員工還是合作伙伴，每個(gè)環(huán)節(jié)都要維護(hù)好。服務(wù)對(duì)象不光是最終買(mǎi)藥的消費(fèi)者，員工和伙伴也要服務(wù)好。如果企業(yè)不去實(shí)現(xiàn)員工的利益和價(jià)值，員工怎么會(huì)去實(shí)現(xiàn)客戶(hù)的利益和價(jià)值，客戶(hù)怎么會(huì)去實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者的利益和價(jià)值。這里面有一個(gè)環(huán)節(jié)擰巴了，銷(xiāo)量就受影響，品牌也就會(huì)被削弱。

制藥企業(yè)要對(duì)外展現(xiàn)的是規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)、專(zhuān)業(yè)、純正等形象，所以，無(wú)論是影視還是平面宣傳，都要與此形象契合，恐嚇、夸張、故弄玄虛等風(fēng)格不宜采用。比如：平面宣傳用色上最好在三色內(nèi)，字體不能超過(guò)兩種，一般就用黑體和宋體，字的大小、行距和間距都是令人感覺(jué)正規(guī)和統(tǒng)一的，字要一個(gè)個(gè)堂堂正正的擺好，不贊成使用斜體（雖體現(xiàn)動(dòng)感，但給人不穩(wěn)定感，而藥品則需要穩(wěn)定）；影視宣傳用一些令人舒服、感覺(jué)陽(yáng)光的情節(jié)和畫(huà)面，少使用霸氣元素而多使用溫情元素（病人更需要的關(guān)懷而不是熱鬧）；廣告詞和宣傳語(yǔ)，要向消費(fèi)者至少承諾一個(gè)利益點(diǎn)，而這個(gè)利益點(diǎn)要有特色、貼切又不浮夸。

廣告媒介要講究組合，有實(shí)力的仍然要以電視為主，組合網(wǎng)絡(luò)、平面、戶(hù)外等中的至少一種；宣傳策略要講究呼應(yīng)，類(lèi)似于這次說(shuō)能治什么病，下次展現(xiàn)把病人治好了的輕松愉快場(chǎng)景等。

制藥企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)品牌，這個(gè)思路是對(duì)的，這和企業(yè)實(shí)力基本沒(méi)多大關(guān)系，和做不做廣告也沒(méi)多大關(guān)系。企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力小，把質(zhì)量搞上去、把對(duì)內(nèi)對(duì)外的服務(wù)做好，把利益鏈設(shè)計(jì)好，如果確實(shí)做到位了，盡管是小企業(yè)、盡管沒(méi)在大眾媒體做廣告，也是品牌！企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力強(qiáng)、有錢(qián)用，可以利用廣告作為創(chuàng)品牌的催化劑，但絕不要耍小聰明，一定要心存大愛(ài)、用大智慧！

第六方面：用人

關(guān)于用人，主要是觀念問(wèn)題。

有的企業(yè)招聘醫(yī)院開(kāi)發(fā)人員時(shí)，已知應(yīng)聘人員開(kāi)發(fā)能力很強(qiáng)，還要看人家的學(xué)歷，不是本科的不要？招聘業(yè)務(wù)員，已知應(yīng)聘人員搞定醫(yī)生的能力很強(qiáng)，還要看人家以前當(dāng)過(guò)工人還是農(nóng)民，種過(guò)田的不要？招聘培訓(xùn)師，已知人家是個(gè)培訓(xùn)的專(zhuān)才，還要看人家是不是黨員，沒(méi)入黨的不要？招聘省總，已知人家?guī)ш?duì)伍做銷(xiāo)量的能力很強(qiáng)，還要看人家會(huì)不會(huì)寫(xiě)報(bào)告，寫(xiě)得不好的不要？理由是企業(yè)不能什么人都招進(jìn)來(lái)，要看學(xué)歷、經(jīng)歷、社會(huì)關(guān)系、書(shū)面表達(dá)能力等等。這真是件很可笑的事！這樣做不知會(huì)把多少勝任力強(qiáng)的人拒之門(mén)外，也不知會(huì)引進(jìn)多少華而不實(shí)的人？

揚(yáng)子江藥業(yè)有不少的業(yè)務(wù)員，若干年前就是農(nóng)民、搬運(yùn)工、保安，你別小瞧他們，他們雖然沒(méi)什么學(xué)歷，進(jìn)企業(yè)之前也沒(méi)什么好的經(jīng)歷，但他們卻能在企業(yè)做出優(yōu)秀的業(yè)績(jī)，正是他們支撐起企業(yè)一年幾百億的銷(xiāo)量。那些比揚(yáng)子江小得多的企業(yè)，你還繼續(xù)挑學(xué)歷、挑經(jīng)歷、挑社會(huì)關(guān)系、挑書(shū)面表達(dá)能力嗎？

有的企業(yè)用人時(shí)，這個(gè)親戚不用，那個(gè)朋友不用，理由是容易形成幫派，不好管理。濟(jì)民可信董事長(zhǎng)李義海90年代在做北京市場(chǎng)時(shí)，手下有三支隊(duì)伍，一支由其外甥領(lǐng)導(dǎo)，一支由其妹夫領(lǐng)導(dǎo)?，F(xiàn)在濟(jì)民可信年產(chǎn)值50億左右，企業(yè)有大量親戚關(guān)系的人，什么哥和弟在一個(gè)市場(chǎng)的，小舅子在姐夫手下干的，不知有多少。最好玩的是，有個(gè)大省的省總是老公，副手是老婆。我上面說(shuō)的這些親近關(guān)系的員工，業(yè)績(jī)都很好，比如那對(duì)當(dāng)省總的夫妻業(yè)績(jī)?cè)谌珖?guó)排前四名，李義海的外甥現(xiàn)在是企業(yè)的總裁，深受愛(ài)戴。這是什么情況？人家雖然是親戚關(guān)系，但是公司制度上沒(méi)有任何照顧，當(dāng)獎(jiǎng)則獎(jiǎng)，當(dāng)罰則罰，業(yè)績(jī)不好照樣降職，員工們不會(huì)感受到誰(shuí)有特殊性，但那種關(guān)系的信任度卻更高。反觀有些號(hào)稱(chēng)不用親戚和朋友的企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)和誰(shuí)關(guān)系好，看誰(shuí)順眼，就會(huì)加大獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)或降低處罰標(biāo)準(zhǔn)；領(lǐng)導(dǎo)要是看誰(shuí)不順眼，就會(huì)減少獎(jiǎng)勵(lì)或加重處罰。因?yàn)闆](méi)有親戚朋友關(guān)系，會(huì)做得相對(duì)隱蔽，但不公平已經(jīng)存在。所以，濟(jì)民可信號(hào)那種用親戚朋友的做法是表面上的不公平、實(shí)質(zhì)上卻是一視同仁的；而后者是形式上公平，實(shí)質(zhì)上并不一定。用人時(shí)，并不于是什么關(guān)系，而在于能不能勝任，以及在制度面前是不是真正的一視同仁。

在報(bào)酬分配上，是不能搞平均主義的，好的壞的，他就應(yīng)當(dāng)有差別，并且可以有較大的差別，但同時(shí)，要讓所有崗位人員能享受到公司發(fā)展的好處，那怕企業(yè)沒(méi)上市，不是股東。

有個(gè)企業(yè)，由于當(dāng)年企業(yè)效益好，每個(gè)崗位的人員一年都領(lǐng)到了18個(gè)月的工資。你說(shuō)哪個(gè)員工不是打心底為企業(yè)好？有一個(gè)省級(jí)后勤主管的崗位，業(yè)績(jī)最好的那個(gè)一年拿了30多萬(wàn)元，業(yè)績(jī)不太好一年只拿到5萬(wàn)元，記?。翰皇卿N(xiāo)售人員，是后勤人員喲！

現(xiàn)在有好幾家這樣的制藥企業(yè)，優(yōu)秀的省總一年可以拿幾百萬(wàn)元，優(yōu)秀的地總一年也可以拿上百萬(wàn)元。企業(yè)不但不眼紅，反而給予制度外的獎(jiǎng)勵(lì)。企業(yè)需要的就是能拿高薪的員工，因?yàn)榇蠹业男匠曛贫榷际且粯拥模咝秸f(shuō)明為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值更高。反觀一些落后的企業(yè)，還要把高薪者的報(bào)酬設(shè)法轉(zhuǎn)移一些到相對(duì)低薪者那去，理由是市場(chǎng)差異或者崗位平衡。要知道拿高薪和拿相對(duì)低薪的，套用的是相同的制度，你是要導(dǎo)向有利于業(yè)績(jī)好的呢？還是業(yè)績(jī)不好的呢？很多的企業(yè)做反了！

人往高處走，水往低處流，優(yōu)秀的人才一定會(huì)往可以帶給他高收入的企業(yè)靠攏，平庸的人為了保住他的工作機(jī)會(huì)可能會(huì)或明劃暗的打擊優(yōu)秀的人才，企業(yè)需要有一個(gè)有利于優(yōu)秀人才而不利于平庸的人的機(jī)制和氛圍。企業(yè)要用最優(yōu)秀的人才能保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此，企業(yè)最優(yōu)先善待的應(yīng)當(dāng)是業(yè)績(jī)最好的、薪水最高的。寧可錦上添花，也不要雪中送炭！真要想做好事，給業(yè)績(jī)不好的人三個(gè)月的基本工資，讓他辭職。

當(dāng)你的企業(yè)用的都是行業(yè)最優(yōu)秀的人時(shí)，什么資源問(wèn)題、管理問(wèn)題、文化問(wèn)題、營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題、品牌問(wèn)題都能得到很好的處理，因?yàn)樗麄兪且蝗鹤顑?yōu)秀的人，如果他們不能處理好這些問(wèn)題，難道平庸的人反而能處理好？所以，用人是最大的問(wèn)題，用人上突破了、做對(duì)了，其他問(wèn)題都好辦。

綜上，制藥企業(yè)的發(fā)展就是資源、管理、文化、營(yíng)銷(xiāo)、品牌、用人這六方面不斷形成優(yōu)勢(shì)，而當(dāng)內(nèi)外因素發(fā)生變化后，某一方面或多方面不再具備優(yōu)勢(shì)時(shí)，又要重新調(diào)整、重新形成優(yōu)勢(shì)的過(guò)程。這六方面的優(yōu)勢(shì)有多大，你企業(yè)在制藥行業(yè)的地位就有多高！

祝愿看到此文的制藥企業(yè)都能不斷突破瓶頸、不斷形成優(yōu)勢(shì)，得到良性的發(fā)展和理想的效益！