上海信誼藥廠總經(jīng)理顧浩亮:為下一個百年完美“轉(zhuǎn)身”
核心提示:性格決定命運,當(dāng)行政命令下重組后的百年老店信誼遇上藍(lán)色系性格的顧浩亮后,市場化的使命必然拉開帷幕。
性格色彩<<<
當(dāng)藍(lán)色系遇上百年信誼
特邀嘉賓:成燕(上海市同濟醫(yī)院心身科醫(yī)師、國家二級心理咨詢師
性格決定命運,當(dāng)行政命令下重組后的百年老店信誼遇上藍(lán)色系性格的顧浩亮后,市場化的使命必然拉開帷幕。
按照樂嘉老師的性格色彩理論,顧浩亮具有典型的藍(lán)色性格色彩世界。當(dāng)信誼完成行政重組之后,他沒有沉浸于成績的喜悅中,而是敏銳地洞察著信誼的危機,這正是藍(lán)色性格思想深邃、獨立思考的優(yōu)勢體現(xiàn);當(dāng)上海醫(yī)藥集團層面的改革猶如疾風(fēng)驟雨、風(fēng)云變幻時,信誼的改革低調(diào)而婉約,這正體現(xiàn)了藍(lán)色性格的成熟穩(wěn)重和安全放心;當(dāng)外界普遍推崇規(guī)模效應(yīng)之際,顧浩亮崇尚核心競爭力,這正體現(xiàn)了藍(lán)色性格的考慮全面,善于分析;他設(shè)立競爭機制,培訓(xùn)機制,讓老總競爭上崗,正是體現(xiàn)了藍(lán)色性格的完美主義特性。
表面上,百年老店信誼選擇了藍(lán)色系性格的顧浩亮,因為他可以引領(lǐng)信誼步入新的發(fā)展階段。實質(zhì)上,從某種意義而言,是藍(lán)色的性格選擇了信誼,因為在這里,他可以充分發(fā)揮藍(lán)色的優(yōu)勢,可以使得他執(zhí)著有恒、堅持到底,散發(fā)出自己與生俱來的癡迷于追求事業(yè)完美的魅力。
“信誼完成了責(zé)任主體下的重組……”這是2011年底,顧浩亮向上海醫(yī)藥集團經(jīng)營管理層匯報信誼重組工作時,說出最鏗鏘有力也是最自豪的總結(jié)。
信誼是擁有百年品牌的中國民族藥企,顧浩亮總是強調(diào)這一點,他心疼信誼沒有在當(dāng)下大放光彩,也擔(dān)憂信誼未來不能及時地大放光彩,雖然百年老店沒有留下像安宮牛黃丸和云南白藥這樣的物質(zhì)傳承,但信誼的企業(yè)精神和品質(zhì)文化,傳承至今,難能可貴。如今,中國醫(yī)藥行業(yè)正處在轉(zhuǎn)型關(guān)鍵時刻,信誼除了要轉(zhuǎn)型也要考慮下一個百年該以什么樣的姿態(tài)立于藥界,立于商界。而顧浩亮希望在自己手中能夠完成完美轉(zhuǎn)型和創(chuàng)建下一個百年的鄭重思考。
過去三年,信誼的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整這雙線構(gòu)架的重新搭建有序進行,包括上海三大產(chǎn)業(yè)中心如期布局動工,吸收的7家原本總共虧損超過4000萬元的子公司基本扭虧,經(jīng)營產(chǎn)品邊際提高3%,培菲康2011年銷售凈增8000萬元……
“在上藥集團整體整合上市的大好背景下,信誼的重組是必須經(jīng)歷的過程,但接下來最為關(guān)鍵的是要進行調(diào)整。”他說。
這期間,他兢兢業(yè)業(yè)探索國有企業(yè)的市場化發(fā)展之路,他說:“我希望信誼的團隊是以此為自己的事業(yè)去奮斗。”同樣,這也是他自己現(xiàn)在想把信誼百年品牌做大的心情。
以培菲康為支點
顧浩亮希望信誼在10年后能夠?qū)崿F(xiàn)百億銷售。2013年,顧浩亮最重要的任務(wù)是改變信誼的產(chǎn)品基礎(chǔ),信誼自主創(chuàng)新的微生態(tài)制劑培菲康是一個極其重要的切入點。
“很多案例給我們血的教訓(xùn),產(chǎn)品要做到大品種,一定要有差異化,也要有大品種和品牌的基礎(chǔ),還有必要系統(tǒng)發(fā)展持續(xù)研究。信誼近五年的聚焦戰(zhàn)略使得企業(yè)的運行質(zhì)量有了質(zhì)的變化,但市場和政策調(diào)整的雙重影響,更需要我們把品類作為很重要的戰(zhàn)略來做研究,才能提高持續(xù)競爭力,今天回過頭來想這個事情還不晚。”顧浩亮說。
實際上,包括上海醫(yī)藥集團很多高層總會提起培菲康這個產(chǎn)品,培菲康是雙歧桿菌三聯(lián)活菌散(制)劑,一個已經(jīng)上市10多年的品種,始終保持市場占有率第一。上海醫(yī)藥集團對培菲康的成長期望很高,要“以培菲康的市場擴張,撬動整個信誼的產(chǎn)業(yè)發(fā)展”,引發(fā)了許多經(jīng)營上的思考。
培菲康的發(fā)展戰(zhàn)略,在顧浩亮掌舵的具體落實中,演變成為培菲康“1+3”的領(lǐng)域發(fā)展戰(zhàn)略,以培菲康帶動信誼微生態(tài)品類發(fā)展,同時作為消化系統(tǒng)、兒科用藥和抗腫瘤用藥三大領(lǐng)域撬動支點。
一只消化系統(tǒng)用藥如何帶動抗腫瘤領(lǐng)域的機會?主要是信誼對培菲康在醫(yī)院的用藥分析發(fā)現(xiàn),除了消化和兒科,培菲康在普外科竟然也有不少使用,原來病人手術(shù)前洗腸和術(shù)后化療,都需要保持腸道內(nèi)的菌群平衡,正好是培菲康的強項。
重做產(chǎn)品理論研究
上市10多年之后的培菲康,這次或許真的迎來不一樣的生命路線。顧浩亮說:“信誼要建立培菲康的學(xué)術(shù)理論。‘微生態(tài)領(lǐng)域的國家標(biāo)準(zhǔn)菌株’雖然已經(jīng)確立了培菲康在微生態(tài)領(lǐng)域的絕對領(lǐng)先水平,但仍要進一步挖掘它的臨床潛力,重新進行臨床投入,來實現(xiàn)差異性,引領(lǐng)領(lǐng)域發(fā)展。”
更讓他堅定這一戰(zhàn)略的是一些成功者的經(jīng)驗。去年6月后的一段時間內(nèi),顧浩亮帶領(lǐng)信誼的高層管理團隊連續(xù)拜訪了國內(nèi)眾多的品牌藥廠,包括步長、石藥、修正。也與山西亞寶、吉林通化高層等接觸,希望學(xué)習(xí)交流一些關(guān)于集團管理、產(chǎn)品品類打造等領(lǐng)域的心得。
“規(guī)模不代表核心競爭力,這個想法現(xiàn)在深深印在我的腦海里。”此行之后,顧浩亮說:“比如山西亞寶、吉林通化等等,他們的產(chǎn)品品類做得很好,所以我們現(xiàn)在在深思,經(jīng)過兩年的聚焦之后,我們的產(chǎn)品發(fā)展一定要從過去單一品種轉(zhuǎn)變到品類的角度去規(guī)劃。”
“上海和黃的麝香保心丸、步長的腦心通,這些過5億~20億元以上產(chǎn)品的培養(yǎng),背后都有其非常完美的產(chǎn)品故事,培菲康想要引領(lǐng)微生態(tài),實現(xiàn)‘1+3’的領(lǐng)域發(fā)展,同樣需要足夠扎實的品種理論研究。”
“這些產(chǎn)品的發(fā)展交流給我們帶來很大的啟示,如果培菲康要做10億(元),唯一支撐的東西(就是),必須要建立理論基礎(chǔ),用大量的臨床數(shù)據(jù)和循證醫(yī)學(xué)來取得醫(yī)生和消費者的信任。”顧浩亮說。
對話<<<
記者:這兩年你一直在做產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整,現(xiàn)在進度如何,下一步內(nèi)容是什么?
顧浩亮:現(xiàn)在的調(diào)整是在前兩年結(jié)構(gòu)調(diào)整所取得基礎(chǔ)上的聚焦和延伸。其中一些思想會發(fā)生變化,主要是提升企業(yè)的系統(tǒng)競爭力。今后企業(yè)的競爭,一定要從上游原料、產(chǎn)業(yè)、營銷、科研、國際化,這條鏈上來發(fā)展品類,企業(yè)才有生命力,這就是系統(tǒng)力,包括產(chǎn)品的系統(tǒng)力,組織結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)力和業(yè)態(tài)的系統(tǒng)力。
圍繞系統(tǒng)力,上海的13個產(chǎn)業(yè)單體要變成3個產(chǎn)業(yè)基地,金山基地成為上海醫(yī)藥集團和信誼液體制劑生產(chǎn)中心,投資過億元;閔行基地要成為心血管新技術(shù)專業(yè)化和國際化的中心;金橋基地打造成為微生態(tài)和特色劑型制造基地。
新的產(chǎn)業(yè)重新定位后,我們投資大概8億元左右,完成三大產(chǎn)業(yè)的調(diào)整,使得產(chǎn)業(yè)整體裝備水平大幅提升,同步提升產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)效率和組織效率;同時更加專業(yè)化,細(xì)分領(lǐng)域中每個企業(yè)都會有所不同。這個完成后國際化的基礎(chǔ)也有了。
記者:你的規(guī)劃中,信誼什么時候能夠換一種步伐來走?
顧浩亮:這實際上是我經(jīng)常思考的問題,現(xiàn)在企業(yè)最難的事情,實際是未來領(lǐng)域發(fā)展方向的確定,要結(jié)合企業(yè)的科研方向、營銷能力、原料來源和產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)能力,4個問題都想清楚,才能下決策,最終才能成為強勢的領(lǐng)域。
那么包括科研立項,要在戰(zhàn)略思想的高度來考慮,領(lǐng)域上嚴(yán)格把關(guān),形式上多種方式結(jié)合,對外合作、自我研發(fā)都行。
國內(nèi)一些在上一階段快速發(fā)展的企業(yè),主要得益于政府事務(wù)和營銷創(chuàng)新的先行先試。但今后藥品單獨定價幾乎不可能再出現(xiàn)。所以今后要講戰(zhàn)略高度、團隊能力、資本實力和領(lǐng)導(dǎo)思想,我們的結(jié)構(gòu)調(diào)整也要從品種、品類、組織營銷方面全面重新思考。我原來計劃3年有突破發(fā)展,更大的愿景目標(biāo)是信誼10年能夠達到100億元,但是實際上受到很多因素的制約。信誼的發(fā)展一定要走一條與眾不同的路,我會在人力資源和組織上面重點做工作,市場化如何發(fā)展等等。
記者:您怎么看當(dāng)前的醫(yī)改和醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的發(fā)展?
顧浩亮:中國醫(yī)改核心在基層醫(yī)療機構(gòu),我認(rèn)為對于醫(yī)改,我們要有三個共識。
一是市場共識。大家要看到中國基層醫(yī)療市場有很大的潛力,也要承認(rèn)醫(yī)療衛(wèi)生水平是需要提高的,需要被教育。比如新版基藥目錄的出臺,產(chǎn)品要替換升級,基層醫(yī)生的藥品使用還需要學(xué)術(shù)教育。
二是企業(yè)共識。很多企業(yè)家不重視基層市場,不作為主要戰(zhàn)略來選擇,因為現(xiàn)在的盈利能力太低,大家都不愿意做。需要看到,市場是企業(yè)做出來的,醫(yī)生的教育和學(xué)術(shù)提高也都是由藥廠來承擔(dān)的,企業(yè)要有共識。
比如跨國公司剛進入中國就在大醫(yī)院做培育,幾年之后他們的品牌就建立起來了,市場也以他們?yōu)橹鲗?dǎo)。所以本土企業(yè)也要對品種有持續(xù)的投入和研究,然后就去培養(yǎng)醫(yī)生、培養(yǎng)市場。
三是政府共識。要讓企業(yè)的發(fā)展方向與政府的醫(yī)療改革導(dǎo)向一致,要考慮藥品行業(yè)安全的問題,醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的主體一定是民族醫(yī)藥企業(yè)來承擔(dān),如何鼓勵企業(yè)藥物創(chuàng)新,如何去認(rèn)同成本支出,需要有政府共識。
最后,政府的政策導(dǎo)向非常重要,一定要鼓勵有能力的企業(yè)發(fā)展,評判標(biāo)準(zhǔn)是具有一定的規(guī)模和盈利能力、有品牌影響力、有高質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)體系、能生產(chǎn)出高標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品質(zhì)量、有科研能力的企業(yè)。比如仿制藥質(zhì)量一致性評價,這么多企業(yè)和批文,要選擇有實力的企業(yè)去先行先試。
責(zé)任編輯:醫(yī)藥零距離
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