在以資本為紐帶的大規(guī)模洗牌到來之前，對峙將是縣級市場藥店行業(yè)的“主旋律”。

由于地理、歷史的巨大差異，中國兩千多個縣級行政區(qū)經(jīng)濟的格局與水平千差萬別,這也使得東部與西部、富庶的縣級市與眾多的貧困縣之間藥店的競爭格局差距非常大，很難勾勒出整體的藥店縣級市場脈絡(luò)圖。但是，我們可以通過一些關(guān)鍵詞來管中窺豹。

后平價時代

藥品零售連鎖行業(yè)經(jīng)過十幾年的發(fā)展，大部分的區(qū)域價格已經(jīng)見底，一呼百應(yīng)的平價時代已經(jīng)過去，大型連鎖種種開新店的“大手筆”已經(jīng)不是特別見效。“現(xiàn)在平價概念淡化了，沒有了大的價格落差。”益豐大藥房企劃總監(jiān)榮首文如是說。

“平價”只是一個引子，代表了一系列易于被模仿的零售技術(shù)，價格、商品、店面裝飾、銷售話術(shù)等等，不可模仿的是管理機制與人才，但是大型連鎖的管理機制未必能經(jīng)得起“長途跋涉”，而人才對于PK的雙方來說也都是稀缺的。

大型連鎖體系的優(yōu)越與人才的強勢在“鞭梢”上未必能發(fā)揮出來。在所有易于被模仿的技術(shù)都被模仿、難以被模仿的核心競爭力還未盡顯優(yōu)勢的特定時期，在民營藥店起步較早的縣、鎮(zhèn)上，廝殺雙方基本處在同一起跑線上。

當(dāng)然，中國的東西部發(fā)展差異大，對東部發(fā)達的縣、鎮(zhèn)來說，以“平價”為口號已經(jīng)舉不起大旗掀不起波浪，但是對于連鎖率很低、競爭不充分的中西部地區(qū)來說，平價賣場依然奏效。被業(yè)內(nèi)人士戲稱為“豬圈”一樣的市場在國內(nèi)大有存在：就連簡單的模仿都不愿意去做，并且是集體不做。“要什么沒什么。”業(yè)內(nèi)人士如此形容上述市場環(huán)境里的藥店，品牌、商品力、會員，各項都不具備，但這樣的市場恰恰是好市場，機會格外誘人。

因地制宜

連鎖進入縣城的方式是多樣的。

從上而下，這是比較常見的做法：從地級市向下滲透的例子比比皆是，威海燕喜堂、廊坊一笑堂、常州恒泰、張家口華佗、滄州獅城百姓等等。一些跨省連鎖也主要采取這樣的策略，云南鴻翔一心堂副總裁趙飚指出，一心堂一般都是先去地級市布點，然后再到縣級市場，再到鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。

平級進入，主要是對于從縣城起家的藥店而言，例如浙江瑞人堂，其門店從溫嶺已經(jīng)擴張到幾乎整個臺州地區(qū)；類似的例子還有滄州黃驊的神農(nóng)居藥店、保元信譽藥店等。

跨省直接進入，例如益豐進入湖北是從湖北與湖南交界的縣進去的，而其進入浙江余姚縣的例子也堪稱經(jīng)典——沒有經(jīng)過寧波市，直接進入余姚縣，并且新店的盈利周期很短，拓展的成功率很高。

地緣

“人緣好，店員都是本地的，根深蒂固，想動我不是那么容易。”這是湖南邵陽縣某單體藥店老板的話。

“本地企業(yè)，百姓看著長大的，有一定的群眾基礎(chǔ)，品牌效應(yīng)強。”滄州鹽山振嶺大藥房總經(jīng)理陳勇在談到企業(yè)優(yōu)勢時如是說。

這種地緣優(yōu)勢對于本土企業(yè)來說是非常關(guān)鍵的。

更重要的是另一部分，即業(yè)內(nèi)常提的地政關(guān)系。在某縣城發(fā)DM被罰款2000元、個別本土企業(yè)享有獨家醫(yī)保等等，種種事件早已屢見不鮮。很多縣城都是由當(dāng)年的醫(yī)藥公司或藥材站改制而來，具有本土地政優(yōu)勢。

店員的本地化也是“地緣”里的重要內(nèi)容，外派的店長成本高，而且管理當(dāng)?shù)厝穗y度大。所以盡快實現(xiàn)本地化也是連鎖進軍縣城的一項重要工作。

上述幾點對從地級市下沉到縣的連鎖來說，劣勢相對要小，而對于跨省進入的，如果不是在當(dāng)?shù)卣猩桃Y政策下進入的話，可能就會相對被動。這也印證了目前全國的連鎖在縣級市場的格局，他們一般只能在自身強勢地區(qū)的縣域占到較大份額，如大參林在粵西，鴻翔一心堂在云南。

結(jié)盟與求學(xué)

近三四年，很多小連鎖或準(zhǔn)連鎖的經(jīng)營技術(shù)從無到有，學(xué)習(xí)的方式一般有兩種：一是請咨詢公司對門店做全方位的整改，二是加入如金百合、特格爾等產(chǎn)品和管理輸出相結(jié)合的藥店聯(lián)盟。

“學(xué)習(xí)能力很強。” 徐坤（西安）中國藥店營銷管理顧問機構(gòu)總經(jīng)理徐坤對縣里的小連鎖或準(zhǔn)連鎖如此評價。

“縣級市場是非常有活力的，有學(xué)習(xí)的沖勁，一年二十多萬的咨詢費用也很舍得付。” 許昌東盛大藥房陳益說。

這種“學(xué)習(xí)熱”也和縣城本土企業(yè)所處的階段有關(guān)，大部分縣域龍頭企業(yè)都是5～10家門店，很多是剛剛成為連鎖或正在積極申辦連鎖，連鎖與單店管理的種種不同使之在轉(zhuǎn)型過程中遇到很多障礙，再結(jié)合外來連鎖的逼近，這些迫使他們積極尋求外腦的幫助。

對峙

對峙包括兩方面，不管是已經(jīng)進入還是暫未進入的，都在對峙。

地級市市區(qū)的中型連鎖與郊區(qū)、周邊縣的強勢連鎖，對進入對方區(qū)域都持非常謹(jǐn)慎的態(tài)度，更多實行“暫不進入”策略，由此形成對峙局面。較為典型的如滄州獅城百姓與任丘誠仁堂之間的對峙。

進入的對峙案例當(dāng)然會更多。南京江寧區(qū)的強勢連鎖上元堂今年進入了南京市區(qū)，同時市區(qū)的幾個主要連鎖也開進了江寧。

即便某個地區(qū)沒有像上元堂這樣的強勢連鎖，但是準(zhǔn)連鎖和優(yōu)勢單店總是或多或少地會有，后來者與本土地頭蛇的對峙狀況將長期存在。在以資本為紐帶的大規(guī)模洗牌到來之前，對峙將是縣級市場藥店行業(yè)的“主旋律”。“本土的準(zhǔn)連鎖與一些強勢單體店確實占據(jù)了縣城不小的空間。”甘肅德生堂董事長龍巖說。

而且，大規(guī)模的收購與主動請求被收購的現(xiàn)象都不是很常見，這可能與經(jīng)濟大環(huán)境以及縣城藥店的經(jīng)營水平有關(guān)。

“不太愿意收縣里的店。”趙飚說。收購縣里經(jīng)營狀況不良的店，改造成本巨大，管理困難，而且這樣的店往往在當(dāng)?shù)匾矝]有絲毫口碑。

據(jù)了解，滄州鹽山振嶺大藥房在鹽山的門店一天約有7萬的流水，這種三千萬左右的小企業(yè)比起大連鎖來說，可能銷售額相差甚遠，但是占當(dāng)?shù)?0%的份額則不是一般連鎖能夠達到的。

與振嶺大藥房類似的小連鎖或準(zhǔn)連鎖在國內(nèi)比比皆是。“他們往往小富即安，并且以開藥店為主業(yè)，輕易不會出售。”廣州先聲企業(yè)管理咨詢有限公司總經(jīng)理俞士楨說。

再下一步，對峙還會延伸為縣城與鄉(xiāng)鎮(zhèn)的對峙。“縣城能守就守，不能就走，打打游擊，鄉(xiāng)鎮(zhèn)是最后的根據(jù)地，絕不能讓連鎖插進來。”某單體店老板的話中充滿“抗戰(zhàn)”的味道。

這句話實際上代表了一大批縣、鎮(zhèn)藥店的想法。行動較早的連鎖藥店早已在鄉(xiāng)鎮(zhèn)布下多枚棋子：山東康通華泰大藥房在臨清所轄的15個鄉(xiāng)、鎮(zhèn)全部布點，鄉(xiāng)鎮(zhèn)店達18家；滄州獅城百姓大藥房在黃驊所轄的幾個鄉(xiāng)鎮(zhèn)開設(shè)5家門店，并且在各鄉(xiāng)鎮(zhèn)均占到50%以上的份額。

滄州獅城百姓總經(jīng)理賈建忠說：“我們下去以后，對手從恐慌到憤怒到冷靜，再到潛心練內(nèi)功，對手間彼此也在互相促進。”

由此看來，對峙并不是壞事，對峙帶來的充分競爭讓藥品零售行業(yè)的整體經(jīng)營管理水平在不斷提升，藥店縣域市場的蛋糕則是在不斷做大。