目前行業(yè)里多數(shù)網(wǎng)上藥店采用普通的KPI或者安全存量作為控制庫存的方法，這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。醫(yī)藥零售電商庫存控制三招可制勝：第一，有效利用動銷率及周轉(zhuǎn)率管控庫存；第二，深層次的控制庫存，核心是縮減SKU；第三，讓供應(yīng)鏈高效有序地運(yùn)作，這一點是控制庫存真正有效且最佳的辦法。 

建立供應(yīng)鏈壁壘

近年來，一些電商企業(yè)在春風(fēng)得意時跌入谷底，甚至是銷聲匿跡，根源在于企業(yè)一直站在供應(yīng)鏈的孤島上。很多公司表面上是敗于資金鏈的斷裂，實際上是供應(yīng)鏈管理嚴(yán)重不善，陷入供應(yīng)鏈的惡性循環(huán)。筆者建議電商注意控制庫存周轉(zhuǎn)和暢銷品備貨，尤其要與核心供應(yīng)商保持良好關(guān)系和高效溝通。

前一階段微博流傳“電商的十種死法”，其中一項是“沒有供應(yīng)鏈壁壘”。那么，什么是供應(yīng)鏈壁壘？可以簡單地理解為“供應(yīng)鏈?zhǔn)欠衲芄泊嫱?/span>”。

首先，供應(yīng)鏈協(xié)作的動力一定是“利潤”，求助于ERP只是治標(biāo)不治本，優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈管理是以顧客為中心，以市場的需求來拉動上游的生產(chǎn)，要求快速響應(yīng)，利用信息系統(tǒng)的高效率機(jī)制快速傳遞需求信息，快速反應(yīng)生產(chǎn)和配送，才能實現(xiàn)以顧客為中心的供應(yīng)。

第二，明確企業(yè)的核心業(yè)務(wù)在供應(yīng)鏈上的定位。企業(yè)資源有限，必須專注在某個專長的領(lǐng)域，即其核心業(yè)務(wù)上，才能在供應(yīng)鏈上定位明確，并扮演一個不可替代的角色。不少成功的企業(yè)開始都只做一項、最多兩項的核心業(yè)務(wù)，在這些業(yè)務(wù)上取得主導(dǎo)地位后，再逐漸涉足周邊領(lǐng)域。

最后，各企業(yè)要共擔(dān)風(fēng)險，共享利益。目前很多企業(yè)依舊在供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)中只重視對內(nèi)的自身優(yōu)化，但市場需求是通過各個環(huán)節(jié)一級級地交換信息，并通過各個企業(yè)個體與個體之間的商業(yè)決定，轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)和供應(yīng)。而企業(yè)盈利來自于銷售并降低成本，采購綜合成本越低，獲利越高。

如果上下游企業(yè)之間，是一種敵對、爭利的關(guān)系，以各自榨取上下游的利益為榮，這樣的合作不但耗用資源，也加速分離。

協(xié)同合作為共贏

優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈，鏈上的企業(yè)除追求自身利益外，還應(yīng)該一同追求整體的競爭力和盈利能力。產(chǎn)品的競爭其實是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭，鏈內(nèi)的成員需要高度合作，減少環(huán)節(jié)間的浪費，提升供應(yīng)鏈的長期競爭力。

要把供應(yīng)商與企業(yè)之間的敵對關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献麝P(guān)系，讓所有供應(yīng)鏈上的成員協(xié)同合作，實現(xiàn)整條供應(yīng)鏈的最大競爭力。單單謀求低價進(jìn)貨、與供貨商爭利的模式已經(jīng)落伍，分享利潤、實現(xiàn)多方獲利才是現(xiàn)代主流。

供應(yīng)鏈上各成員需要互相了解彼此的程序和能力、經(jīng)營計劃和措施，互相配合，投入其核心競爭力的知識和力量。供應(yīng)鏈管理就是讓各企業(yè)的核心競爭力有機(jī)地結(jié)合，減少環(huán)節(jié)之間的磨擦，令整個供應(yīng)鏈具有強(qiáng)大的競爭力。  實踐也證明，零售企業(yè)只要積極適應(yīng)不斷變化的經(jīng)營環(huán)境，適時地調(diào)整業(yè)務(wù)和經(jīng)營方式，打造供應(yīng)管理的核心能力，以客戶為中心，追求產(chǎn)品生產(chǎn)和流通的總體效率，對市場需求迅速反應(yīng)，并整合流程，就可以使企業(yè)實現(xiàn)利潤增長和企業(yè)成長。做法如下：第一步，精減供貨商并將他們分類、集中，全力攙扶，共同發(fā)展；第二步，強(qiáng)化供應(yīng)鏈上的信息流通速度和透明度，這就涉及雙向的信息流通和信任；第三步，降低研發(fā)和設(shè)計比重，放大伙伴價值。核心能力，在于管理好整條供應(yīng)鏈，讓新產(chǎn)品在最短時間實現(xiàn)銷售。