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TCL發(fā)力醫(yī)療設(shè)備 李東生挑戰(zhàn)“GPS”

2012-11-27 11:49 來源:中國企業(yè)家 作者:趙奕 點擊:

核心提示:原GE醫(yī)療事業(yè)部大中華區(qū)總裁陳治從GE離職時,已經(jīng)55歲,他聲稱自己準備“退休”了。但他的老同事們很快發(fā)現(xiàn),離開GE的陳治,正在成為潛在的競爭對手。陳治先是自己創(chuàng)業(yè),成立了世康融公司。今年7月,世康融與TCL集團合資成立TCL醫(yī)療集團,醫(yī)療正式以子公司的形式存在于集團內(nèi)部,出任董事長的正是陳治。

消費市場低迷,TCL發(fā)力醫(yī)療設(shè)備,開始踏上一條國際消費電子巨頭曾走過的自我拯救之路

原GE醫(yī)療事業(yè)部大中華區(qū)總裁陳治從GE離職時,已經(jīng)55歲,他聲稱自己準備“退休”了。但他的老同事們很快發(fā)現(xiàn),離開GE的陳治,正在成為潛在的競爭對手。陳治先是自己創(chuàng)業(yè),成立了世康融公司。今年7月,世康融與TCL集團合資成立TCL醫(yī)療集團,醫(yī)療正式以子公司的形式存在于集團內(nèi)部,出任董事長的正是陳治。TCL醫(yī)療的主打產(chǎn)品將是大型醫(yī)療影像診斷產(chǎn)品。從此,醫(yī)療影像器械行業(yè)三巨頭GE、飛利浦和西門子(俗稱“GPS”)被定為TCL醫(yī)療追趕的對象。

 
 

  陳治將帶領(lǐng)TCL醫(yī)療挑戰(zhàn)跨國巨頭

  一個陳治并不足懼,但輔佐陳治的是同樣來自GE的胡海(TCL醫(yī)療總裁),再加上那個在國際化道路上“死過一回”的李東生,問題就復(fù)雜了。要知道,GE、飛利浦和西門子、NEC等巨頭有一個共同特點,就是它們均崛起于傳統(tǒng)家電行業(yè)?,F(xiàn)在走進國美蘇寧的電器賣場,西門子的電冰箱、飛利浦的音響,依然受到部分中國消費者追捧。李東生顯然是想在中國市場復(fù)制這一路徑。

  這當(dāng)然是一個艱巨的任務(wù)。八年前,李東生的TCL因兩次著名的海外收購而險些成為中國民營企業(yè)國際化的“先烈”。這一次,李東生的TCL醫(yī)療將與“GPS”在中國本土對陣,他的新冒險究竟意欲何為?

  從零開始

  作為國內(nèi)最大的消費電子集團之一,2011年TCL集團銷售額近600億元,但是仍無法擺脫利潤微薄的困境。當(dāng)宏觀經(jīng)濟形勢整體處于下滑曲線時,家電制造業(yè)亦不能獨善其身,其全行業(yè)的微利狀況截至目前并未有明顯改善。以國內(nèi)家電集團旗下上市公司的2012年上半年數(shù)據(jù)為例,幾家主要電子制造企業(yè)的凈利潤率分別是:TCL0.95,長虹0.63,廈華0.65,康佳0.16。這其中,TCL上半年銷售額357億元,凈利潤才區(qū)區(qū)2.8億元。

  這種困境的出現(xiàn)帶有一定的必然性,消費電子的特點是規(guī)模大,受上下游影響大,原材料價格的波動、消費者對價格的波動需求都會影響利潤變化。

  與之相反,高科技的大型醫(yī)療設(shè)備因其有較高的技術(shù)附加值,可以獲得高毛利。這使得銅、鐵、稀土等價格波動反映到大型影像器械上已是微乎其微。因此,增加一部分利潤更高、業(yè)務(wù)穩(wěn)定性更強、受原材料和市場波動更小的產(chǎn)品,成為TCL集團整個布局的考慮。

  在所有可能進入的“藍海”中,醫(yī)療行業(yè)一直是李東生的關(guān)注重點,他很多年前就開始關(guān)注醫(yī)療,“醫(yī)療電子領(lǐng)域高速增長且投資回報率較高,而且醫(yī)療電子領(lǐng)域與TCL多媒體產(chǎn)業(yè)具有一定的關(guān)聯(lián)性。TCL可依托其顯示技術(shù)方面的強大優(yōu)勢進入醫(yī)療電子產(chǎn)業(yè),并將現(xiàn)有資源進一步擴大,把醫(yī)療電子產(chǎn)業(yè)打造成TCL新的業(yè)務(wù)增長點。”在談到進入醫(yī)療的思路時,李東生曾經(jīng)對媒體表示。

  2009年,李東生真的出手了。TCL出資5231萬元,收購北京國藥恒瑞美聯(lián)公司(以下簡稱“恒瑞美聯(lián)”),占股51.8%。在這個當(dāng)口,李東生找到了郁郁不得志的胡海,他需要一位有跨國公司管理經(jīng)驗的人來操盤。

  彼時,李東生給胡海下了幾個任務(wù):調(diào)整戰(zhàn)略、調(diào)整理念、調(diào)整文化、調(diào)整人事。僅以人事為例,胡海接盤時,恒瑞美聯(lián)的80名員工,在三年過后僅留下了20名,而整個TCL醫(yī)療板塊已經(jīng)發(fā)展到160名員工,可謂一次“大換血”。此外,過去兩年多時間,胡海帶領(lǐng)的團隊一共推出了5款產(chǎn)品,這讓很多業(yè)內(nèi)人士感到驚詫。

  但是,在一家沒有醫(yī)療行業(yè)背景的公司從零開始,胡海有時也感覺到很吃力,“原先是一個私人創(chuàng)立的公司,后來又引入了風(fēng)投,然后由于經(jīng)營的問題,又引入了國藥,成了私營和國營的混合體,理念和戰(zhàn)略方向已經(jīng)有點亂了。”

  在GE時,陳治是胡海的上級,兩人配合有十年之久,離開GE后也經(jīng)常聯(lián)系。彼時陳治也在創(chuàng)業(yè),倆人都很懷念過去并肩戰(zhàn)斗的感覺,陳治有意邀請胡海加盟,但聽說胡海正在做的事后,陳治說:“你不來,我可以去。”

  在胡的穿針引線下,李東生和陳治見過4次面,第一次在深圳總部。陳治有備而來。彼時,他已經(jīng)與一家PE—浩然資本達成默契,成立了世康融醫(yī)療投資平臺。浩然資本合伙人王泓清為陳治老友,在陳治創(chuàng)業(yè)后,這家基金開始從資金層面來幫助他實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)構(gòu)建的夢想。短短兩年時間,他們看了100多個項目,從中去篩選具有市場潛力和提升能力的企業(yè)。

  于是,陳治關(guān)于醫(yī)療設(shè)備的發(fā)展愿景和李東生關(guān)于TCL集團的發(fā)展愿景有了交集,陳治隨即拋出了合資的想法。李東生當(dāng)場拍板同意。在隨后的3次談話中,雙方敲定了股權(quán)比例、投資額度、戰(zhàn)略方向等。

  陳治接受李東生的邀約,蓋因他覺得自己尚有讓醫(yī)療服務(wù)在中國普及化的心結(jié),而TCL李東生給了他機會。早在GE時,身為中國區(qū)CEO的他就曾對GE全球CEO伊梅爾特講:“不要談我要什么,不要什么,最簡單的就是如果你認為中國會變成第二大市場,那么第一大市場有的基礎(chǔ)設(shè)施在第二大市場必須有。”GE加大對華投入,到2011年,國內(nèi)醫(yī)療影像設(shè)備的市場規(guī)模達220億元,幾乎全為“GPS”壟斷。

  但中國基礎(chǔ)醫(yī)療服務(wù)的薄弱仍留下了足夠多的機會。浩然資本就發(fā)現(xiàn),在中國,最好的醫(yī)療設(shè)備都在三甲醫(yī)院。但在數(shù)量更多的二級醫(yī)院,那些不算先進但依舊廣泛應(yīng)用的設(shè)備也可以讓更多的人受益。“比如飛利浦、西門子、東芝,它們都在研發(fā)第五代、第六代醫(yī)療器械。但在國內(nèi),你能做到一個第三代、第四代的醫(yī)療器械,也是非常好非常高端的技術(shù)。引入國內(nèi)也會有很多人受益。”浩然資本創(chuàng)始合伙人王泓清打比方說,iPhone5來了,人們就立刻要把iPhone4扔掉嗎?

  而李東生拉陳治入伙是看中陳在美國有著廣泛的人脈,對于技術(shù)的市場前景有著最為敏銳的判斷;同時,世康融背后的浩然資本,三位創(chuàng)始合伙人王泓清、劉揚聲、艾茗森分別有著凱雷、瑞德和高盛的工作背景,這將為TCL醫(yī)療作為獨立的板塊謀求登陸資本市場等一系列操作帶來便利。

  事實上,李東生、陳治、胡海等人已經(jīng)勾畫好了TCL醫(yī)療的上市之路。“(關(guān)于上市)集團并沒有給一個明確的目標(biāo),對于我個人來說,我們希望越快越好,我們希望在五年左右能上市最好,按照計劃五年后銷售額20億元。”胡海表示。

  胡海的這個目標(biāo)并不保守,這意味著年復(fù)合增長率在200%—300%之間。即便如此,20億元的規(guī)模如果和邁瑞2011年相比,僅為其三分之一;與GE醫(yī)療中國區(qū)業(yè)務(wù)相比,尚不足三分之一。不過,這對于一家草創(chuàng)公司來說相當(dāng)不易。

  險中求生

  李東生曾經(jīng)向胡海詢問,為什么跨國醫(yī)療巨頭會取得成功。胡海將資金投入規(guī)模歸為重要因素。然后是技術(shù)和研發(fā)能力,以及在此基礎(chǔ)上積淀的人才隊伍和品牌影響力。

  但胡海認為,像TCL這樣的國內(nèi)企業(yè)并非沒有機會。首先,TCL旗下的企業(yè)很多都做了股改,不管用股權(quán)還是期權(quán)的方式,能夠讓員工享受到期權(quán)、股權(quán),來和公司共同分享成果,“這點在外企不可能,在外企這是打好這份工,該有的待遇我都會給。多余的事情和你沒關(guān)系。”

  胡海對本刊表示,TCL的支持主要體現(xiàn)在資金方面,集團方面的架構(gòu)、經(jīng)驗、人才都是基于原先多媒體業(yè)務(wù)的情況下培養(yǎng)起來的,這是完全不同的兩個行業(yè),醫(yī)療板塊和集團的交流并不多。主要是財務(wù)和人力資源方面的交流。剩下的業(yè)務(wù)人才,都是胡海自己組建,集團并不插手。業(yè)務(wù)方面也并不插手。這亦符合李東生的一貫風(fēng)格。

  此外,在進入到渠道時,TCL品牌對醫(yī)療業(yè)務(wù)是有幫助的。“醫(yī)療市場對品牌敏感度極高,第一,通常醫(yī)療設(shè)備使用周期很長,壽命都5—10年,對于廠家品牌的穩(wěn)定度要求,需要大廠家、大品牌。我們90%以上是公立醫(yī)院,帶有政府采購的性質(zhì),換句話說不是自己的錢,很多決策上面更趨于求穩(wěn)。”

  但與跨國巨頭相比,最大的短板還是來自技術(shù)。“我們在資金方面沒有劣勢,不擔(dān)心資源不夠用;人才團隊,雖然不能說和大公司抗衡,但相差不遠(胡海與陳治都有不少人脈資源儲備);品牌方面是需要時間來沉淀;最困擾我們的是技術(shù),完全使用低價策略不行,我們哪怕做得再便宜,也是惡性競爭。”胡海說。

  TCL醫(yī)療的對策是,要找到可以和GPS在同一起跑線競爭的東西,胡海的團隊曾經(jīng)在市場上發(fā)現(xiàn),一個研發(fā)型企業(yè)研發(fā)了彩超產(chǎn)品,正在找投資,“我當(dāng)時去看了以后,眼前一亮,他的技術(shù)和目前的技術(shù)都不一樣,雖然還不是很完善,但是生命力可以看到。”胡了解到,這個產(chǎn)品在亞洲賣過,一共賣了三四十臺,TCL醫(yī)療接過來賣,一年后銷量翻倍。

  熟悉跨國公司決策流程的陳治和胡海知道,這樣的公司不會在GPS的視野之內(nèi),“一個技術(shù)有發(fā)展周期,‘GPS’不缺錢,他們永遠在技術(shù)馬上成形的時候進入,這時候技術(shù)會非常貴,但他們不在乎貴,只要你有價值我都會買過來。他們不會在不太成熟的時候進入,他們愿意等待。而我們要敢于冒險。”而這種冒險決策恰恰是跨國巨頭不鼓勵的。

  胡海至今記得,某年自己在TCL述職時發(fā)生的“唇戰(zhàn)群儒”事件,“我說如果你要我10個都判斷對,那么我沒有這個本事,我也不相信存在這種本事。不能因為我一次判斷錯了,就不讓我繼續(xù)了,否則這個活就沒人干了。”敢于冒險這一點,也正是李東生的風(fēng)格。只是這一次,醫(yī)療行業(yè)真的可以成為TCL的新藍海嗎?2010年4月,當(dāng)TCL的醫(yī)療事業(yè)部第一次在深圳醫(yī)療器械展上設(shè)立展臺時,引來了眾多好奇的目光,大家的一致反應(yīng)是“哇塞,TCL也做醫(yī)療了”?,F(xiàn)在,“時隔兩年,TCL現(xiàn)在再去拜見各大醫(yī)院和政府機關(guān),已經(jīng)不會吃閉門羹。”

Tags:李東生 醫(yī)療設(shè)備 TCL

責(zé)任編輯:醫(yī)藥零距離

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