好店員是藥店的核心競(jìng)爭(zhēng)力。為留住核心店員、骨干員工，眼下各連鎖藥店可以說是絞盡腦汁，其中最熱門的留人方式是“員工持股計(jì)劃”。有報(bào)道說常州恒泰、昆山百佳惠、南京芝林、湖南懷仁、山西萬民都有推行員工持股的計(jì)劃，筆者了解到甚至一些中小連鎖也開始涉足并謀劃，那些成長(zhǎng)性較好且對(duì)未來抱有“野心”（譬如IPO上市）的藥店老板更是言必“員工持股”。

“員工持股計(jì)劃”能夠把店長(zhǎng)或核心骨干的利益與成長(zhǎng)訴求與藥店的發(fā)展結(jié)合在一起，使藥店的優(yōu)秀分子得以分享藥店的發(fā)展成果，同時(shí)，促進(jìn)藥店以及這個(gè)行業(yè)的健康成長(zhǎng)。這是這一模式自身的優(yōu)勢(shì)，也是藥店老板們看重的初衷。在這股員工持股熱里，我們有必要保持一份清醒，在看到積極正向作用的同時(shí)，有必要強(qiáng)調(diào)員工持股本身固有的局限性。

局限性1 兌換期長(zhǎng)

員工持股有多種不同的方式，其中較多見的有股票期權(quán)、業(yè)績(jī)股票、虛擬股票、共同持股等，股權(quán)激勵(lì)型企業(yè)年金計(jì)劃也是員工持股的方式之一。與其說這些方式是“事業(yè)留人”，不如說是“待遇留人”，或者是“待遇留人”、“事業(yè)留人”的結(jié)合——有的把“待遇”當(dāng)期兌現(xiàn)，把“事業(yè)”貨幣化，有的則把“待遇”與服役期限綁在一起，把個(gè)人業(yè)績(jī)與企業(yè)“事業(yè)”綁在一起。由于股權(quán)的兌換有一定的時(shí)間或者其他的附加條件，因此對(duì)于一些比較高端的人才也較難產(chǎn)生吸引力?？紤]到藥店人才流動(dòng)的頻繁性，目前高工資、高薪酬仍然是最有效的激勵(lì)方式之一。

局限性2 分紅不多

無論是藥店中高層還是店長(zhǎng)，單一個(gè)人的持股比例肯定不會(huì)很高，加之當(dāng)前藥店業(yè)低得可憐的利潤(rùn)率，股權(quán)分紅的數(shù)額就不會(huì)很高，再加上看起來遙不可及的兌現(xiàn)期、苛刻的變現(xiàn)條件、行業(yè)發(fā)展和市場(chǎng)本身的風(fēng)險(xiǎn)等等，使員工持股的激勵(lì)作用大打折扣。事實(shí)上，股權(quán)激勵(lì)前夕，高管、骨干員工等激勵(lì)對(duì)象放棄“金手銬”的并非少數(shù)，上市公司青島海爾、探路者等均有過類似遭遇。

局限性3 可能出現(xiàn)分配不公

員工持股計(jì)劃是一把雙刃劍，藥店貿(mào)然實(shí)施有可能因此傷及其他人。員工持股有推動(dòng)藥店業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)和激勵(lì)對(duì)象回報(bào)增長(zhǎng)的作用，但如果計(jì)劃實(shí)施不當(dāng)、店員們認(rèn)為存有不公的話則可能會(huì)造成企業(yè)內(nèi)訌。

受《公司法》發(fā)起人股東數(shù)量限制，受益于員工持股的只能是少數(shù)核心骨干人員，在發(fā)揮這些骨干作用的同時(shí)，對(duì)藥店“準(zhǔn)骨干”、一般店員的積極性卻有可能是反向的。但如果人人有份，又失去了股權(quán)的激勵(lì)作用。

最重要的一點(diǎn)，如果股權(quán)激勵(lì)不夠?qū)徤?、存在瑕疵或缺陷，?duì)有意上市的連鎖藥店今后IPO可能埋下后患。有藥店老板打起了“小算盤”：給店員骨干門店股份而不是公司或總部的股份，以回避控股權(quán)稀釋的問題，這是行不通的。公司的股份是股份，門店的股份也是股份，只要這門店資產(chǎn)的所有權(quán)或控制權(quán)在公司范圍內(nèi)，不存在“店長(zhǎng)持有的股份僅在門店而不在公司”這樣的情況。鑒于我國(guó)證券監(jiān)管部門對(duì)IPO審核愈加嚴(yán)格，為避免藥店的股權(quán)結(jié)構(gòu)、發(fā)展沿革過于復(fù)雜等導(dǎo)致弊端，連鎖藥店在上市前應(yīng)慎行股權(quán)激勵(lì)，或者更加慎重地設(shè)計(jì)及實(shí)施股權(quán)激勵(lì)方案。