掌握市場信息在銷售中很重要，有時可以采用非常規(guī)的方法，有時有可能實現(xiàn)跳躍式發(fā)展。以下介紹區(qū)域市場營銷技巧六步法，供參考。

　　區(qū)域市場的運作是一個公司整體營銷戰(zhàn)略規(guī)劃的一個有機組成部份；也是營銷戰(zhàn)略規(guī)劃在執(zhí)行中的具體體現(xiàn)?？梢哉f，區(qū)域市場的操作成敗在很大程度上決定著公司的整體營銷業(yè)績。根據(jù)個人的實踐經(jīng)驗我認為，可以采取以下六個步驟來開展區(qū)域市場的營銷工作：

　　一、劃分區(qū)域市場，確定策略目標

　　首先，確定范圍，定位類型，區(qū)域營銷策略具體化。

　　通常來講，市場與銷售的開拓，總是存在一個逐步擴展的過程，很少有哪一家公司一開始就齊頭并進地開發(fā)全國范圍的市場。這就要求不同規(guī)模、實力的企業(yè)，不同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的企業(yè)，必須確定大小不同的目標區(qū)域市場的空間范圍。

　　在具體確定了區(qū)域范圍后，必須對區(qū)域市場進行分類定位，劃分出不同的區(qū)域類型，如大本營區(qū)域、根據(jù)地區(qū)域、運動區(qū)域、游擊區(qū)域。不同類型的區(qū)域，推行不同的營銷策略：

　　1、大本營區(qū)域是公司絕對占領(lǐng)（市場占有率在60%以上）的區(qū)域，對這類區(qū)域公司必須確保投入，將營銷分支機構(gòu)建立到縣級甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場層面進行深度分銷，牢固地占領(lǐng)終端網(wǎng)絡(luò)對區(qū)域市場進行精耕細作；

　　2、根據(jù)地區(qū)域是公司絕對控制（市場占有率在40%以上）的區(qū)域，對這類區(qū)域公司應(yīng)該重點投入，采取經(jīng)銷商與終端相結(jié)合的渠道策略（30%投入花在經(jīng)銷商身上70%投入花在終端上），有重點、針對性地與競爭對手開展競爭；

　　3、運動區(qū)域是公司沒有相應(yīng)的投入在短期內(nèi)不容易占據(jù)主導(dǎo)地位的區(qū)域，因此，最好避實就虛與對手開展競爭，在渠道上以零售終端帶動經(jīng)銷商上量為主（70%投入花在經(jīng)銷商身上30%投入花在終端上），力爭將市場占有率控制在20%左右；

　　4、游擊區(qū)域是公司還沒有客戶基礎(chǔ)的市場，對這類區(qū)域公司沒有必要投入人財物力，采取現(xiàn)款現(xiàn)貨的營銷模式即可。

　　其次，進行區(qū)域細分，確定每個分區(qū)的具體業(yè)務(wù)拓展目標。

　　在確定了區(qū)域范圍后，再綜合考慮行政區(qū)劃、人口數(shù)量、消費水平、交通條件、客戶分布、政策投入等相關(guān)因素，將該區(qū)域進一步細分為若干個分區(qū)。并具體確定每個分區(qū)的市場開發(fā)和產(chǎn)品推廣進度、目標任務(wù)（含銷售數(shù)量和銷售金額）、目標市場占有率、目標經(jīng)銷商和零售終端等分銷客戶的名稱。如某醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)將全國分為華中、華南、華北、華東等大區(qū)；再進一步又將華中分為河南、江西、安徽、湖南、重慶、湖北六個分區(qū)；其中湖北分區(qū)以“九州通”“新龍”等經(jīng)銷商、以“中聯(lián)”“馬應(yīng)龍”“同濟堂”“三九”等零售終端為目標客戶，力爭在2004年年底前實現(xiàn)銷售額500萬元，市場份額達到50%以上。

　　二、深入實際調(diào)查，建立客戶檔案

　　雖然確定了分區(qū)內(nèi)的目標經(jīng)銷商和零售終端等分銷客戶的名稱，但此時我們可能對它還一無所知或知有不盡，這就要求我們的業(yè)務(wù)人員必須進一步開展深入實際的調(diào)查工作，詳細、真實地了解它們的相關(guān)情況。

　　通常的做法是建立目標客戶檔案?？蛻艚n工作有三點值得注意：

　　第一，檔案信息必須全面詳細。客戶檔案所反應(yīng)的客戶信息，是我們對該客戶確定一對一的具體銷售政策的重要依據(jù)。因此，檔案的建立，除了客戶名稱、地址、聯(lián)系人、電話這些最基本的信息之外，還應(yīng)包括它的經(jīng)營特色、行業(yè)地位和影響力、分銷能力、資金實力、商業(yè)信譽、與本公司的合作意向等這些更為深層次的因素。

　　第二，檔案內(nèi)容必須真實。這就要求業(yè)務(wù)人員的調(diào)查工作必須深入實際，那些為了應(yīng)付檢查而閉門造車胡編亂造客戶檔案的做法是最要不得的。

　　第三，對已建立的檔案要進行動態(tài)管理。建立客戶檔案并不是一項一勞永逸的工作，在開拓市場之初填完一張表后就讓它在文件柜里睡大覺，這樣的檔案對我們的營銷工作毫無幫助。我們的業(yè)務(wù)人員需要通過高頻率拜訪，及時獲悉客戶各方面的變更和變動，將對應(yīng)的檔案信息內(nèi)容更新，做到與市場實際與客戶實際相吻合。

　　三、目標內(nèi)部分解，指標責(zé)任到人

　　每一個分區(qū)，才是一個公司最基層的營銷團隊。雖然這個團隊可能只有為數(shù)極少的2-3個人，但我們?nèi)杂斜匾獙N售目標和任務(wù)落實到這個分區(qū)的每一個業(yè)務(wù)人員身上，而不是僅僅攤派到分區(qū)，更不是只停留在區(qū)域分公司。從公司到區(qū)域，從區(qū)域到分區(qū)，分區(qū)到個人，才是一條營銷目標內(nèi)部分解的完整路線。

　　指標責(zé)任到人，一方面可以確保目標計劃實現(xiàn)的可能性，因為它將長遠目標和整體目標細分為近期目標和局部目標后，化遠為近化大為小，更能讓業(yè)務(wù)人員看到完成任務(wù)的希望，更能鼓舞士氣。另一方面還可以真實地評估每一個業(yè)務(wù)人員的銷售業(yè)績。因為某一個區(qū)域或分區(qū)沒有完成銷售目標任務(wù)，并不等于該區(qū)域或分區(qū)內(nèi)部所有的業(yè)務(wù)人員沒有完成任務(wù)?？己说饺?，有利于激勵先進鞭策落后，有利于發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)新的業(yè)務(wù)骨干，有利于防止區(qū)域營銷團隊過早老化。

　　為了促進每個業(yè)務(wù)員盡可能多地完成銷售任務(wù)，可以以月、季、年為賽期，以區(qū)域市場甚至以公司為賽區(qū)，開展業(yè)務(wù)人員銷售競賽活動，讓業(yè)務(wù)員在學(xué)比趕超的愉快氛圍中輕松完成任務(wù)。

　　四、定位競爭對手，制定攻守方略

　?。ㄒ唬?、重點突破，靶向瞄準。

　　在區(qū)域市場上與同行競爭時，沒有必要把所有同行都當作競爭對手。同行并不一定就是“冤家”。因為大家雖然是同行，但彼此的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)可能迥然不同，渠道策略可能大有差異，目標客戶也許完全不一樣。以“掃射”的方式向所有的同行發(fā)起進攻只會空耗自己的實力。明智的做法是通過仔細比較雙方的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、渠道策略、目標客戶的等多重因素后，選擇1-2個對立的同行作為我們的競爭對手，再集中火力摧毀之。

　?。ǘ⑾到y(tǒng)分析，知已知彼。

　　市場如戰(zhàn)場，只有做到了解自己了解競爭對手，方能百戰(zhàn)不殆。要做到知已知彼，區(qū)域營銷人員必須對自己、對競爭對手進行系統(tǒng)的分析。具體分析時，我們可以利用SWOT分析法，從產(chǎn)品功效、生產(chǎn)工藝、技術(shù)含量、包裝檔次、價格定位、品牌形象、渠道策略、銷售政策、宣傳支持等幾個方面入手；看看自己在哪些方面占有絕對的優(yōu)勢，在哪些方面又處于相對的劣勢；競爭對手對自己最大的威脅是什么，自己戰(zhàn)勝競爭對手的控制市場的機會又有多大。

　　只有以己之長攻人之短，避己之短守人之長，發(fā)揮自身的競爭優(yōu)勢，找準攻擊對方的突破口，才能在競爭中處于不敗之地。

　　五、細化客戶管理，夯實市場基礎(chǔ)

　　對客戶要激勵，更要管理。過度的激勵容易讓客戶牽著鼻子走，唯有細化的管理才能確保區(qū)域市場長治久安。這種管理的細化通常體現(xiàn)在對客戶的任務(wù)、價格、信用和竄貨管理上。

　?。ㄒ唬?、任務(wù)管理

　　在第三步中，我們已經(jīng)將銷售目標在區(qū)域內(nèi)部做了分解。但只做到這一步還不夠，因為這還不是銷售目標任務(wù)的市場分解。只有將年度和月度銷售任務(wù)落實到每個業(yè)務(wù)員對應(yīng)的、具體完成銷售的客戶身上，任務(wù)才算落到了實處。由此可見，區(qū)域銷售目標外部分解的完整路線應(yīng)該在內(nèi)部分解的基礎(chǔ)上更進一步，即從公司到區(qū)域，從區(qū)域到分區(qū)，分區(qū)到個人，從個人到客戶。

　?。ǘr格管理

　　對客戶而言，產(chǎn)品供銷價格的穩(wěn)定性比產(chǎn)品利潤空間的大小更具吸引力。有一些公司的區(qū)域經(jīng)理，為了表明對大小客戶（這里所謂的大小僅僅是從客戶自身的規(guī)模大小而非從本公司產(chǎn)品在客戶銷售中所占的比重大小角度而言）的不同重視程度或支持力度，通常是按客戶的規(guī)模而不是客戶的類型來確定供貨價格，結(jié)果在價格管理上先自亂陣腳。

　　為了維護價格的穩(wěn)定性，首先要做到讓相同類型的分銷客戶享受相同的價格政策，如所有批發(fā)類型的客戶享受一種相同價格，所有零售終端型的客戶享受另一種相同價格；其次要協(xié)助不同級別的批發(fā)型客戶統(tǒng)一其二次分銷的價格，因為有些批發(fā)型客戶為了上量經(jīng)常會把供應(yīng)商的年終返利或其它獎勵政策提前向其下游客戶預(yù)支，從而導(dǎo)致同一產(chǎn)品在同一區(qū)域的二次分銷價格不一致。

　　（三）、信用管理

　　如果忽視了對分銷客戶在產(chǎn)品分銷過程中的信譽等級、資金實力的考核，最終可能會導(dǎo)致客戶完成了銷售任務(wù)卻擾亂了市場，甚至一夜之間“搬遷、倒閉關(guān)門”給公司造成巨額的呆死賬款。因此，對每一個客戶的銷售動態(tài)，都要隨時掌握，特別是必須控制累計鋪貨額度。具體可建立客戶管理卡，采取信用等級評估、設(shè)定飽和鋪貨量、控制貨款結(jié)算周期等辦法來加強對客戶的信用管理。

　　（四）、竄貨管理

　　竄貨最容易使當?shù)氐墓╀N價格體系造到破壞，也最容易使分銷客戶對產(chǎn)品的日后銷售工作失去信心。要想及時發(fā)現(xiàn)竄貨現(xiàn)象，業(yè)務(wù)員只要做到勤于拜訪客戶經(jīng)常查看產(chǎn)品的銷售流向就可以了；但要想有效防止竄貨現(xiàn)象，我認為必須走標本兼治的道路。

　　治標的做法主要有以下幾種：1、事先明確竄貨責(zé)任。公司與業(yè)務(wù)人員之間簽訂責(zé)任狀、公司與分銷客戶之間簽訂嚴密的銷售合同，三方事先達成書面協(xié)議，為處罰惡意的竄貨分子提供法律依據(jù)。2、與分銷客戶聯(lián)手*。將當批竄貨的銷售額或銷量累計到被侵入?yún)^(qū)域的分銷客戶的業(yè)績中，作為有效任務(wù)之一。同時，從當次竄貨客戶和對應(yīng)業(yè)務(wù)員已完成的銷售額或銷量中，扣除相應(yīng)部份。3、勒令竄貨者以零售價回購，取消獎勵或扣除相應(yīng)的保證金。4、實行包裝區(qū)域差異化。通過批號管理、區(qū)域?qū)ｄN控制等方法對產(chǎn)品進行流向追蹤。

　　而治本的關(guān)鍵在于建立廠商一體化的戰(zhàn)略聯(lián)盟合作關(guān)系，雙方結(jié)成利益共同體，把產(chǎn)品的銷售都當成自己的事來做，才可能實現(xiàn)真正意義上的市場控制，徹底解決竄貨問題。當然這還得依托整體營銷理念轉(zhuǎn)變和營銷水平的提高。

　　六、完善激勵措施，鼓足銷售后勁

　　區(qū)域劃分、實地調(diào)查、目標分解、對手定位、客戶管理等各項基礎(chǔ)工作完成后，每個業(yè)務(wù)人員和他所具體負責(zé)的客戶也都分別打拼出了自己的銷售業(yè)績，下一步就到了該翻開功勞簿論功行賞的時候了。

　?。ㄒ唬?nèi)部業(yè)務(wù)人員的激勵

　　關(guān)于自身業(yè)務(wù)人員的考核激勵，雖然不同公司有不同的考核辦法。但通過研究比較，我又發(fā)現(xiàn)這些辦法無一例外地有著如下幾個共性：

　　1、總體原則都是“數(shù)字論英雄，業(yè)績定成敗”。因為市場不相信眼淚和汗水，也不相信苦勞和疲勞，只相信功勞。所有的功勞都要拿具體的數(shù)字和業(yè)績來說話。所謂工資定等級，獎金靠業(yè)績；收入有多少，全憑真本事。

　　2、都有比較全面的考核指標和比較詳細的獎罰細則。不是以偏概全，也不是靠拍腦袋辦事沒有獎罰執(zhí)行的具體標準。以考核指標的全面性為例，大多數(shù)公司都是以回款、利潤、任務(wù)、費用、應(yīng)收賬款、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、日常工作等為基本的考核項目。

　　3、考核措施都是穩(wěn)中有變。區(qū)域的營銷工作從一個階段發(fā)展到另一個階段后，對應(yīng)的考核管理辦法也會與時俱進，日漸完善。

　　4、縱比和橫比相結(jié)合。因為每個業(yè)務(wù)人員和每個分區(qū)的基礎(chǔ)都是不相同的，基礎(chǔ)好的區(qū)域業(yè)務(wù)員可能不勞而獲坐享其成；基礎(chǔ)差的區(qū)域業(yè)務(wù)員可能要拼死拼活才勉強達到一定標準。如果一概而論地采取業(yè)績絕對值的考核方式將有失公平?？v比就是將業(yè)務(wù)人員這一考核周期的業(yè)績與他上一考核周期的業(yè)績相比較，如某一業(yè)務(wù)員的業(yè)績增長率=（當月實際回款額-上月實際回款額）&di*ide;上月實際回款額；橫比就是將業(yè)務(wù)人員的個人業(yè)績與區(qū)域營銷團隊的整體業(yè)績相比較，如某一業(yè)務(wù)員的業(yè)績份額=個人回款額&di*ide;區(qū)域整體回款額。而這些縱向和橫向的相對比值才是團隊成員排名的最終業(yè)績數(shù)據(jù)。

　?。ǘ?、外部分銷客戶的激勵

　　除了內(nèi)部業(yè)務(wù)人員需要激勵外，外部的分銷客戶同樣需要激勵：任務(wù)完成好的客戶會向公司要更多更大的政策支持；任務(wù)完成欠佳的客戶也會要求公司調(diào)整任務(wù)指標。關(guān)于客戶激勵我認為有兩點要特別注意：

　　1、對客戶同樣需要全面綜合考評。有人對客戶抱著“有奶便是娘”的單純態(tài)度，只考核客戶的絕對進貨量，這是不科學(xué)的。我們應(yīng)該全盤地考核客戶的一系列指標：如任務(wù)完成率（客戶的合同銷量完成情況）、銷售比重（本公司產(chǎn)品銷量占客戶所經(jīng)營的同類產(chǎn)品總銷量的比例）、銷量增長率（當月與去年同期相比或當月與上月相比）、利潤率（必須扣除成本、促銷、返利等支持政策性投入）、價格管理、竄貨控制、回款周期長短，等等。

　　2、不要一時頭腦發(fā)熱為了讓客戶重視本公司的產(chǎn)品而增加虛假性的激勵承諾；也不要輕易改變對客戶已有的激勵措施降低激勵力度，或截留公司的獎勵政策為己所用。貪一時的小利只會使你永久地失去客戶，失去市場。

　　內(nèi)外兼顧公平合理的考核激勵措施，將為下一個營銷周期的區(qū)域營銷工作打下基礎(chǔ)，鼓足后勁。走到了這一步，區(qū)域營銷工作也可以算得上功德圓滿了。