職業(yè)經(jīng)理人與老板之間的視角偏差  

---------- 怎 樣 更 合 理 地 看 銷 售

專業(yè)和非專業(yè)地看待銷售會有很大出入。職業(yè)經(jīng)理人更多是以專業(yè)的角度去理性看待，老板和外界則更多習(xí)慣以直觀的感覺去看待。我們真正要看的是在具體條件下的銷售具體情況，有可比性才可以相提并論。

誰比誰更強(qiáng)

兩個銷售總監(jiān)，一個業(yè)績6千萬，一個2個億，如何選擇？是2個億的能力、素質(zhì)和經(jīng)驗一定強(qiáng)過6000萬的嗎？

答案很可能不是。首先是時間階段不同，如果是第一年的6千萬和第四年的二個億就更沒有可比性。而且每個企業(yè)發(fā)展階段、用人方式、授權(quán)、職責(zé)、待遇完全不同，取決于在多長時間內(nèi)、以什么樣的基礎(chǔ)、用什么樣的條件做到了這些，是以其為主還是以其為輔甚至毫不相關(guān)做到的。如果是從零或者幾近于零開始，既要組建和調(diào)整隊伍，重新梳理和開發(fā)市場，還要跟標(biāo)跟醫(yī)保，甚至面臨缺貨或產(chǎn)品質(zhì)量等問題，這些都需要時間，也都在消耗時間。只要是按正常的速度分布市場，沒有任何過失和遺漏，就是合格的銷售指揮。如果后來居上完全超過其他競品，得到市場的普遍尊重和認(rèn)同，就是一個優(yōu)秀的銷售管理者。如果是用簡單繼承的方式做到了2個億，假如比同時期其他企業(yè)發(fā)展速度遜色，比得到的基礎(chǔ)所應(yīng)有的銷量增速遜色，或者并不是自己指揮和完成，或者沒有新客戶、新隊伍等資源的補(bǔ)充，并不具備市場價值和競爭力。有些企業(yè)的營銷總監(jiān)甚至不負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)管理，而是協(xié)助老板處理內(nèi)務(wù)，專門處理修理人和克扣提成的臟活，更類似于行政人員。

開創(chuàng)階段要面臨的考驗和風(fēng)險更多，中小企業(yè)資源有限，需要的是既能帶兵打仗又能定戰(zhàn)略、建體系的全面型帥才，單純是做執(zhí)行層面的將才無法勝任。很多外企執(zhí)行層面直接空降國內(nèi)企業(yè)做高管很快夭折也是同樣原因。除了資源相差太多和做事風(fēng)格習(xí)慣完全不同外，缺乏高層全盤操控和獨(dú)擋一面的經(jīng)歷，一切要靠自己打地基也會難以招架。

真正去看一個中高層營銷管理者，要看其具備的客戶資源、網(wǎng)絡(luò)資源、行業(yè)人脈和實(shí)際的營銷管理經(jīng)驗、過去的成功史以及與自己企業(yè)的可嫁接性與吻合度。如果過去完全是老板的成功，管理者并沒有任何自身資源和實(shí)際操刀經(jīng)驗，或者與公司品類跨度遙遠(yuǎn)，無法借力，這樣的接合就會汲汲可危。在職業(yè)經(jīng)理人魚龍混雜的當(dāng)下，除了能力需要在真金火煉中實(shí)際檢驗，品質(zhì)更需要關(guān)注。兵熊熊一個，將熊熊一窩。有的所謂高管甚至是靠一套從其他企業(yè)移植來的半通不通的管理報表行走江湖和天下。

誰之功 誰之過    

指標(biāo)達(dá)成率是相對的，尤其是初創(chuàng)階段，不確定因素很多，除了企業(yè)自身因素，市場客觀因素?zé)o人可以駕御，醫(yī)保何時可以啟動，掛網(wǎng)何時可以執(zhí)行都不是企業(yè)可以說得算，年初不能預(yù)計到全年情況，第一年指標(biāo)制訂上需要按實(shí)際啟動時間彈性處理。有的企業(yè)不具備銷售經(jīng)驗，第一年指標(biāo)滿打滿算定的很高，導(dǎo)致只有50%的完成率，第二年換了一撥人完成了第一年的指標(biāo)計劃。與老板心目中第二年比第一年好得太多的印象截然相反，正規(guī)看待的話，第一年只要沒有損失市場、所有能啟動的市場全部正常啟動就是合格的銷售管理者，第一年和第二年用同樣的指標(biāo)本身就存在指標(biāo)制訂上合理與否的缺陷。第二年同樣要用具體的市場逐一去看待，只有所有可以啟動的市場在銷量和覆蓋開發(fā)上量基礎(chǔ)上都沒有缺失才是合格的銷售完成。本身第一年和第二年時間階段不同就沒有任何可比性?；A(chǔ)打好，市場全面啟動后銷量翻倍和翻兩倍都有可能。這和栽樹一樣，重頭都在基礎(chǔ)打造，客戶選好，隊伍建好，基礎(chǔ)工作做好，只等時機(jī)成熟，市場可以啟動后就會開花結(jié)果，誰來接都很幸福。企業(yè)感謝的也是栽樹人和真正的價值創(chuàng)造者和貢獻(xiàn)者。而如果前期沒有做任何基礎(chǔ)工作，后人接到的就是個爛攤子和鹽堿地。

缺乏管理經(jīng)驗和銷售經(jīng)驗導(dǎo)致指標(biāo)制定缺乏經(jīng)驗可以理解，但是如果有打著職業(yè)經(jīng)理人的幌子初來乍到時拍胸脯去報誰也不可能完成的大指標(biāo)套取信任和崇拜，真正考核時月月要求降指標(biāo)，甚至干脆把指標(biāo)報得猶如眼睛瞇起來的一條縫，一個地區(qū)指標(biāo)不如一家醫(yī)院正規(guī)考核銷量高，前者直接逾越正常的銷售規(guī)律，后者則完全不具備基本的銷售常識，這種過山車式的指標(biāo)報法完全是自身無知，也戲弄企業(yè)無知。但出來混，遲早是要還的，沒有幾個銷售管理者敢開玩笑地報指標(biāo)，更沒有誰有底氣、好意思去和老板要求降自己拍胸脯報出的指標(biāo)，也沒有幾個企業(yè)會真正容忍耍花槍，一時還是一世要由市場檢驗。

要精英還是用菜鳥   

民企要求出業(yè)績時間性更強(qiáng)，市場競爭環(huán)境復(fù)雜，并不按規(guī)則出牌，也沒有更多的時間帶人，完全的新手在市場中都是在充當(dāng)炮灰，所以職業(yè)經(jīng)理人更青睞于用成手，看重經(jīng)驗和網(wǎng)絡(luò)，招之即來，來之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之能勝。

但老板用人往往憑感覺，憑信任，并不去細(xì)看這些用人要求，甚至不想出太高的薪資找有經(jīng)驗的隊伍?；蛘咧豢辖o老總個人高待遇，但下面依舊是子弟兵和缺乏激勵性的原始待遇。有些銷售出身的老板至今信奉泥腿子都能做好銷售，只要產(chǎn)品好，還怕找不來客戶？但事實(shí)是很多高端的好產(chǎn)品銷量平平還在睡大覺。專業(yè)化的用人、專業(yè)化的營銷前期投入要求看似略高一些，正常實(shí)施后都是精耕細(xì)作，最終的效率和產(chǎn)出遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于人力投入，更遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過非專業(yè)化的自然銷售和原始銷售的產(chǎn)出效率和產(chǎn)出回報。

企業(yè)不怕用強(qiáng)兵，德才兼?zhèn)涫潜仨毻瑫r具備的兩項標(biāo)準(zhǔn)。往往能力強(qiáng)的受到更多尊敬，對自身要求也高，品行更有保證。能力差的往往要靠些見不得光的方式上位，很多時候事情沒有做到、沒有做好甚至都沒有去做，又不如實(shí)匯報，到處推責(zé)，就會耽誤市場。

都是兼職的錯嗎  

和不少企業(yè)老板交流過這個問題，老板的觀念十有八九會眾口一致討伐兼職，痛視兼職，認(rèn)為銷售不給力兼職是最大的主因。但是看了一下企業(yè)每個地區(qū)的銷量，問了一下他們的管理方式，其實(shí)管理缺失才是銷售不給力的真正主因。

招商本是資源裝配，通過隊伍資源把客戶資源與企業(yè)的產(chǎn)品資源進(jìn)行嫁接，具備資源是我們選擇銷售隊伍的首要前提。想要更好的資源，就要多與更好的隊伍進(jìn)行合作，在企業(yè)自身沒有那么多的好產(chǎn)品，或者總體實(shí)力尚達(dá)不到讓對方毫無顧慮地放棄現(xiàn)有平臺的階段時，兼職合作就是一種最好的選擇和過渡。兼職本身并不是問題的根源所在，一個什么都不會做的專職人員留之還是無用。兼職與專職人員在管理上沒有差異，最關(guān)鍵的是看企業(yè)的管理健全與否，專業(yè)與否，深入與否，細(xì)化與否，如果管理人員幾個月都不曾過問市場，自身和下面都是晃晃當(dāng)當(dāng)，大家憑著良心、憑著覺悟、憑著對人民幣和老板的感情在做事，管理的缺失直接導(dǎo)致銷量的缺失。很多企業(yè)很多產(chǎn)品都是兼職的隊伍做起來的，兼職隊伍中能力和品行都優(yōu)秀的人員也很多。有能力、盡職責(zé)的兼職比不講職業(yè)道德、不盡本分和職責(zé)的專職更受到認(rèn)可。

銷售管理并不是有些老板認(rèn)為的稻草人式的簡單恐嚇式管理或者軍事化的管理，沒有專業(yè)化武裝的隊伍做不好專業(yè)化的銷售，沒有專業(yè)化的管理也做不好專業(yè)化的銷售。 

 從招商的起點(diǎn)回到臨床的終點(diǎn)   

十幾年的全國營銷管理經(jīng)驗中，只有前兩年是管純臨床的隊伍，其余都是招商隊伍。也

一直都是用招商的方式做招商，即建立專業(yè)化的招商隊伍，專業(yè)化的選擇客戶，更多依靠客戶選擇上的專業(yè)性和精準(zhǔn)性，以客戶的實(shí)力保證去做好產(chǎn)品，做好銷售。

這幾年由于企業(yè)資源限制和時間限制，首次吸收了純銷人員加入銷售隊伍，當(dāng)然也有大

前提，總代方式操作，客戶資源我們從高端負(fù)責(zé)裝配，前期負(fù)責(zé)手把手帶人，到實(shí)際銷售階段除了正常的分銷管理，也同時用純銷管理的方式協(xié)助客戶提升銷量，結(jié)果也很滿意。產(chǎn)品銷售最終要?dú)w入終端，只有終端的王者才是銷售的最終王者。很多大客戶高端資源很雄厚，但銷售管理上不是很細(xì)致，也需要這樣深入細(xì)致的傳幫帶。

銷售隊伍應(yīng)該做什么

管理者的價值評定一是帶來資源，帶來合格的客戶，合格的隊伍，二是管理增值，建立

健全管理體系，完善基礎(chǔ)，準(zhǔn)確樹立目標(biāo)，有經(jīng)驗和方法帶領(lǐng)隊伍去達(dá)成目標(biāo)超越目標(biāo)。管

理者首先要體現(xiàn)管理價值，并不是等著下面、等著老板和其他人把業(yè)績自動做出來。

不少企業(yè)建了銷售隊伍，但總代幾個月沒見過銷售人員，總代做得好老板認(rèn)為是銷售隊

伍做得好，實(shí)際總代是公司的前期資源，這樣建隊伍就是人力和費(fèi)用資金上的巨大浪費(fèi)，也

是銷量上的巨大損失?？偞锌偞慕巧吐氊?zé)，銷售隊伍有銷售隊伍的職責(zé)，并不是簡單

監(jiān)督總代?？偞N量管理用協(xié)議管理就可做到，很多總代素質(zhì)很高，與高層都已承諾和全面

溝通，不需要任何人監(jiān)督。銷售隊伍如果沒有發(fā)揮補(bǔ)充分銷、完成覆蓋、開發(fā)、上量的全面

作用，這樣的隊伍有與沒有毫無區(qū)別。很多大的總代也根本不會屈尊由下面管理。粗放管理

只需要簡單設(shè)幾個大區(qū)和客服就可以實(shí)現(xiàn)。更簡化的方式一個老總一個客服就能全部搞定。

很多企業(yè)把銷售的問題簡單歸結(jié)于總代模式，其實(shí)還是自身的銷售經(jīng)驗問題，總代選擇

上沒有經(jīng)驗，缺乏資源，就很可能選錯了對象。總代的全面性考察是第一位的，并不是很多老板最先看重的保證金和豪邁。總代即使不是很強(qiáng)，還可以通過好的銷售隊伍來彌補(bǔ)，如果兩者都沒有起到效力，就回天乏力了，只有全面替換。

   結(jié)束語

專業(yè)化與非專業(yè)化的管理和操作銷售結(jié)果迥異，如果把一家醫(yī)院比作一棵果樹，該結(jié)一千個桃子，專業(yè)化的方式就要力保結(jié)出這一千個又大又甜品相又好的桃子，如果是千畝桃園，就要力保千畝桃園都是如此，只可以多不可以少，只能靠系統(tǒng)栽種、專業(yè)化的辛勤施弄和培育。非專業(yè)化的方式只能靠天吃飯，靠天澆灌，有僥幸得到的水蜜桃，也有許多的歪瓜劣棗。很多企業(yè)都有條件建自己的千畝優(yōu)質(zhì)桃園，只是還沒有意識到需要這樣做和可以這樣做。

提煉語：

銷售具體條件有可比性才可以相提并論，不能憑感覺看待。很多企業(yè)都有條件將銷售做得更出色，只是還沒有意識到專業(yè)化銷售的重要性和豐厚回報。