未來5年藥企戰(zhàn)略目標(biāo)的重新構(gòu)架
核心提示:近期做了幾列藥企項(xiàng)目,基本都是幫助企業(yè)重新設(shè)計(jì)營(yíng)銷模式和營(yíng)銷體系,或者構(gòu)建新的市場(chǎng)布局,但是,在項(xiàng)目運(yùn)作中,總是發(fā)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和新的營(yíng)銷目標(biāo)不匹配。
近期做了幾列藥企項(xiàng)目,基本都是幫助企業(yè)重新設(shè)計(jì)營(yíng)銷模式和營(yíng)銷體系,或者構(gòu)建新的市場(chǎng)布局,但是,在項(xiàng)目運(yùn)作中,總是發(fā)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和新的營(yíng)銷目標(biāo)不匹配。
比如,北大縱橫醫(yī)藥合伙人史立臣在做某企業(yè)項(xiàng)目時(shí),發(fā)現(xiàn)某企業(yè)的5年戰(zhàn)略目標(biāo)是A目標(biāo),但是由于醫(yī)藥行業(yè)市場(chǎng)和政策的變遷,現(xiàn)在的營(yíng)銷目標(biāo)卻是B,二者基本沒有共同點(diǎn)。這導(dǎo)致營(yíng)銷戰(zhàn)略和企業(yè)整體戰(zhàn)略相違背。
企業(yè)發(fā)展目標(biāo)是企業(yè)未來的希望,而營(yíng)銷戰(zhàn)略目標(biāo)卻是現(xiàn)在生存的基礎(chǔ),那么,到底是企業(yè)戰(zhàn)略決定營(yíng)銷戰(zhàn)略,還是營(yíng)銷戰(zhàn)略帶動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略改變?
其實(shí),不言自明,肯定是企業(yè)戰(zhàn)略決定營(yíng)銷戰(zhàn)略,出現(xiàn)問題的可能是兩點(diǎn)導(dǎo)致:
1.當(dāng)初設(shè)定5年戰(zhàn)略目標(biāo)的時(shí)候,沒看清醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展的趨勢(shì),導(dǎo)致政策和市場(chǎng)發(fā)生變化后,決定生存的營(yíng)銷戰(zhàn)略和企業(yè)發(fā)展5年戰(zhàn)略相左。
2.企業(yè)5年戰(zhàn)略是拍腦門想出來的,根本沒考慮實(shí)際情況,做完后束之高閣,按照企業(yè)習(xí)慣的路勁發(fā)展。
無論上述那種情況,企業(yè)5年戰(zhàn)略發(fā)展和營(yíng)銷戰(zhàn)略不匹配是事實(shí),這個(gè)事實(shí)必須改變。尤其是醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展的今天,醫(yī)藥企業(yè)必須統(tǒng)一目標(biāo),統(tǒng)一行動(dòng),才能獲得未來好的愿景。我們或者營(yíng)銷體系的人可能有這樣那樣的理由,但是,企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)的希望,這是不容置疑的,如果企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)確實(shí)存在問題,可以去改變和調(diào)整。而不能讓矛盾始終存在而置之不理。
醫(yī)藥行業(yè)快速發(fā)展,醫(yī)藥企業(yè)要想更好更持久的生存下去,就必須解決現(xiàn)階段醫(yī)藥營(yíng)銷目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不一致的情況,而要明確醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo),就要根據(jù)醫(yī)藥行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、行業(yè)政策、企業(yè)自身資源和能力進(jìn)行合理細(xì)致的配置。
如何制定合理的醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)呢?
北大縱橫醫(yī)藥合伙人史立臣從做過的多個(gè)醫(yī)藥戰(zhàn)略項(xiàng)目總結(jié)出下列經(jīng)驗(yàn)和認(rèn)識(shí),權(quán)且供各位思考:
1.要始終把提倡管理模式的創(chuàng)新放在首位,無論過去、現(xiàn)在還是未來,管理模式創(chuàng)新始終是醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力。
2.要考慮符合醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀,分析醫(yī)藥企業(yè)自身的狀況是怎么樣的,醫(yī)藥行業(yè)市場(chǎng)未來將如何變化,國(guó)家醫(yī)藥行業(yè)政策將如何演變。
3.在上述在此基礎(chǔ)上,要細(xì)致考慮醫(yī)藥企業(yè)的產(chǎn)品線構(gòu)建,短中長(zhǎng)期產(chǎn)品側(cè)重的不同,比如,3年內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)營(yíng)是以普藥為主還是新藥為主?為主還是處方藥為主?是以otc更關(guān)注基藥還是更關(guān)注醫(yī)院?等等,通過大方向產(chǎn)品確定,來構(gòu)建適合的管理模式和營(yíng)銷模式。
3.資源配置要有前瞻性,要合理地分配醫(yī)藥企業(yè)內(nèi)部的資源。無論組織設(shè)計(jì)、部門設(shè)計(jì)、薪酬設(shè)計(jì)還是區(qū)域布局,都要有所側(cè)重,都要有前瞻性,不能只顧眼前的困局,忘記醫(yī)藥企業(yè)未來的目標(biāo),否則,就真沒希望了。更不能只看著眼前的利益,忘記未來長(zhǎng)久的發(fā)展,未來的利益才是最大的利益。
4.中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)存在嚴(yán)重的問題是有些企業(yè)一品獨(dú)大,或者一品不大,這最容易傷害到企業(yè)自身品牌。我們可以看到,外資企業(yè)的所有產(chǎn)品品牌都是服務(wù)于企業(yè)品牌,而中國(guó)卻反之,于是,一旦主銷品牌產(chǎn)品出現(xiàn)問題,企業(yè)距離生死就不遠(yuǎn)了,這說明國(guó)內(nèi)企業(yè)在產(chǎn)品品牌和企業(yè)品牌建設(shè)上還沒理清。未來醫(yī)藥企業(yè)要做的是一定要讓產(chǎn)品品牌服務(wù)于企業(yè)品牌,產(chǎn)品發(fā)展于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。
5.確定了上述幾點(diǎn)后,我們?cè)賮砜紤]具體管理模式、生產(chǎn)模式、物流建設(shè)、品牌建設(shè)、營(yíng)銷模式、營(yíng)銷體系構(gòu)建、人力資源體系、薪酬體系、市場(chǎng)布局建設(shè)、渠道規(guī)劃建設(shè)和主銷產(chǎn)品策略。
很多人不了解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定,認(rèn)為那是企業(yè)老板的事情,其實(shí)不然,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)中每個(gè)人都息息相關(guān),比如,企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)不一致,個(gè)人計(jì)劃在制劑領(lǐng)域有所建樹,而企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略卻是以原料藥為主,這樣就會(huì)沖突,或者企業(yè)戰(zhàn)略是發(fā)展醫(yī)院用藥,而個(gè)人能力領(lǐng)域是流通。
希望通過 這個(gè)文章能讓很多醫(yī)藥企業(yè)學(xué)會(huì)制定合理的戰(zhàn)略體系和戰(zhàn)略目標(biāo),而不是拍腦袋。
責(zé)任編輯:醫(yī)藥零距離
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