本報特約觀察家 藍磊

制藥企業(yè)想要把區(qū)域優(yōu)勢變成全國優(yōu)勢，就必須進行品種篩選、利用本地政府關系、因地制宜調整營銷模式、循序漸進。就擴張而言，無論是內生式增長還是并購兩種方式，都要視企業(yè)自身的條件而定。

這是一個最好的時代，也一是個最壞的時代。醫(yī)改三年，行業(yè)發(fā)展的分水嶺已經初具雛形。政策環(huán)境的變化給企業(yè)帶來了巨大的影響，藥企的生存環(huán)境急劇惡化，通過重組或并購理性地退出會是很多企業(yè)的選擇，也會有一部份企業(yè)面臨死亡命運。如果政策趨勢不變，隨著行業(yè)集中度的提高，未來也許只有幾類企業(yè)能夠生存下來：一是大型國有企業(yè)；二是政府事務能力強的企業(yè)；三是具備創(chuàng)新能力的企業(yè)。 

目前已經有不少制藥企業(yè)在進行布局，但布局全國有幾個前提：有品種、政府事務能力以及營銷網絡的支撐。如果僅從這三個方面的條件來分析，具備運作全國市場或者說能夠進行全國布局的企業(yè)確實不多，即便有，也可能是廣種薄收。

因此，目前更多的企業(yè)主要市場和品牌影響力集中于某一特定區(qū)域，在區(qū)域內擁有較高的市場覆蓋率、市場份額、品牌影響力及良好的政府關系，相對較小的范圍也決定其市場的可控程度較高。但也由于僅局限于某個特定區(qū)域，而非全國性的優(yōu)勢，客觀上影響了企業(yè)的規(guī)模和發(fā)展空間。

要把區(qū)域性的優(yōu)勢轉化為全國性，一是要進行必要的品種篩選，集中資源進行優(yōu)勢品種突破，可以將獨家品種、具備規(guī)模和成本優(yōu)勢的品種列為首選；二是充分利用本地良好的政府關系進行全國的政府資源嫁接，為產品進入全國醫(yī)保等政府事務拓展創(chuàng)造條件；三是因地制宜，根據市場特點進行營銷模式的調整，不要簡單地把本土的成功經驗原樣照搬；四是循序漸進，給人才培養(yǎng)和經驗摸索留下足夠的時間和空間。

從擴張角度來看，這類制藥企業(yè)的擴張無外乎通過內生式增長和并購兩種方式實現，具體的選擇要視企業(yè)自身的條件而定。內生式增長受企業(yè)資源條件的局限，向外擴張的過程中往往會面臨水土不服和周期過長等問題，而通過并購則可以在短期內整合被并購企業(yè)原有的品種、市場及政府資源，并且可迅速做大規(guī)模。

但并購不簡單，無論是并購對象的選擇、并購成本的高低還是后期整合等，都會在很大程度上挑戰(zhàn)企業(yè)的戰(zhàn)略眼光及管理能力。因此，企業(yè)應先把自己做強做大，然后再尋找合適的并購機會，通過內生式增長與并購相結合的方式，才能實現快速可持續(xù)的擴張。

當務之急是著眼當下、做強做大本土市場。在有限的資源條件下，往往很難做到面面俱到，本土市場具有先天的政府和市場優(yōu)勢，并且相對可控，將有限的資源集中投放，把本土市場做成銷量貢獻中心、利潤貢獻中心、營銷人才培養(yǎng)中心和營銷模式的實踐中心，才有可能具備全國性布局的底氣和能力。同時，做好必要的品種、人才儲備以及必要的政府事務鋪墊，為將來拓展全國市場奠定基礎。

可以預見，將有限的資源投放于特定的區(qū)域市場無疑會成為制藥企業(yè)未來的戰(zhàn)略抉擇之一。與之相比，受各方面條件的影響，企業(yè)實際上很難在每一個地區(qū)都創(chuàng)造理想的市場條件，盲目地進行全國性的布局未必是正確的選擇，反而會白白消耗企業(yè)寶貴的市場資源。

因此，立足區(qū)域市場、做強區(qū)域市場，無疑是一個較為務實的選擇和現實的發(fā)展路徑。是做全國市場的鳳尾還是做區(qū)域市場的雞頭，企業(yè)應結合自身的條件理性地選擇。而伴隨著我國醫(yī)療體制改革不斷擴大的醫(yī)藥市場，特別是基層醫(yī)療市場的崛起，給企業(yè)創(chuàng)造了立足區(qū)域做大市場的可能，如果能夠充分的把握機會，相信在區(qū)域內形成強勢品牌或實現規(guī)模銷售并不是天方夜譚，只要能把市場做深做透，立足區(qū)域同樣能夠笑傲江湖。

本報特約觀察家 楊澤

民營制藥企業(yè)要進行擴張，需要通過兼并重組的方式，但不能盲目，建議采取“聯合”的方式尋求發(fā)展，因為資本市場運作方式雖然有一定意義，但短期內資本是種獨立的行為，而且當前已經有些浮躁。

新醫(yī)改實施以來，國家政策密集出臺，行業(yè)兼并重組不斷。國字號制藥企業(yè)實力強勁，已經形成了幾個大的制藥集團在跑馬圈地，如國藥、上藥、華潤等，民營制藥企業(yè)也在進行擴張，整個行業(yè)一片硝煙。

不過，在筆者看來，民營制藥企業(yè)雖然也在進行并購，但與國字號制藥企業(yè)布局全國不同的是，民營制藥企業(yè)更多地是只要“價格”合適，就將其他企業(yè)收購過來捆綁一起上市，在獲取利潤之后再將其賣掉。這種做法將會導致其不可能與國字號制藥企業(yè)進行抗衡，所以目前幾乎已經開始形成國字號制藥企業(yè)壟斷的局面。

當然，并不是說民營制藥企業(yè)就沒有生存和發(fā)展空間，盡管不少民營制藥企業(yè)規(guī)模不大，但卻生存得很好。在自身產品的市場銷售情況良好、企業(yè)又能夠持續(xù)推出新產品的同時，只要國內醫(yī)藥行業(yè)不出現“巨無霸型”的制藥企業(yè)，就不會對其形成真正意義上的威脅。換句話而言，制藥企業(yè)要想生存與發(fā)展就必須具備自已的特色，如產品在某一細分領域處于領導地位，企業(yè)利潤也較高，短時期內便不必擔憂。

這一切還得取決于民營制藥企業(yè)的領導者。如果說領導者不是一味地去追求短期利益，而是更看重企業(yè)的長遠發(fā)展，那么行業(yè)的兼并重組并不會對其構成什么影響。

這類企業(yè)如果需要進行擴張，同樣需要通過兼并重組的方式。從理論上來講，選擇與自身資源類似或者匹配的制藥企業(yè)是最科學也是最理想的。最大的好處在于并購方能夠很快地進行人力資源輸出，在企業(yè)完成并購后，迅速分配一部分人員到被并購方，由于雙方屬于同一類型或者同一領域的企業(yè)，被并購的制藥企業(yè)能夠很快地在新的人員帶領下進行運作，不僅能省去很多環(huán)節(jié)并且能夠運作得更好，這是原來這些企業(yè)所無法達到的效果。

筆者建議民營制藥企業(yè)采取與其他企業(yè)“聯合”的方式尋求發(fā)展，比如某家企業(yè)在兒科用藥領域做得較好，如果能與另一家兒科企業(yè)聯合，那么雙方合作將會帶來1+1＞2的作用。

而回到問題的本質上，民營企業(yè)的發(fā)展最終還是取決于企業(yè)領導者的思路：企業(yè)發(fā)展的目的何在？通過資本運作獨享利益？從長遠來看，資本并不一定對社會有真正的價值。所以說，現階段的兼并收購是浮躁的。并購、資本市場運作方式有一定意義，但短期內資本是種獨立的行為?？梢哉f，現在已經進入“金融社會”，沒人創(chuàng)造財富將為未來埋下隱患。

從社會貢獻包括對國家的貢獻這個角度或許能夠看得更清楚一些，如抗生素的面世，攻克了很多感染，這就是一種社會貢獻，但目前民營制藥企業(yè)沒有足夠的資金去做研發(fā)。因此，筆者支持國字號制藥企業(yè)和大型制藥集團進行并購，從而提高制藥領域研發(fā)的含金量，且這類企業(yè)實力強大，能夠集中所有能量做一件事，如某領域出現一個好的品種，由大型制藥集團來操作成功機率更大。今后極有可能變成國字號的制藥集團來建立和管理一個研發(fā)中心，進而促進中國原研藥的發(fā)展。

綜合來看，今后國內制藥企業(yè)的發(fā)展模式將是中小型制藥企業(yè)不斷被大型制藥集團吞并，最終變成國有藥企，優(yōu)質的民營藥企依然能夠不斷實現自我發(fā)展。不過，近幾年仍然會維持現狀。