前不久，證監(jiān)會發(fā)審委發(fā)布公告，云南鴻翔一心堂藥業(yè)(集團)股份有限公司首發(fā)獲得通過，這標志著云南藥品零售業(yè)界的連鎖“一哥”，經過30年努力，即將成為資本市場的寵兒。

回顧一心堂的創(chuàng)業(yè)史，一心堂的連鎖擴張原則是只開直營店。目前，一心堂所開設的直營店主要集中在云南省內。在近年的全國連鎖藥店排名中，它牢牢站穩(wěn)了前10強的位次。如果在排名中不算加盟店，只算直營店的話，一心堂的位次將至少前移5位。

排位次，只是對于既定事實的簡單梳理和評價。如何達到能夠上榜的實力，讓企業(yè)的擴張夢想和發(fā)展藍圖變成現實，才是衡量企業(yè)實力的硬道理?？匆粋€企業(yè)和企業(yè)家是否成熟，不光要看他如何賺錢，也要看其如何花錢。

據悉，一心堂計劃發(fā)行6510萬股，準備在深交所上市。其募集資金準備用于兩個項目——直營連鎖營銷網絡建設項目，信息化電子商務建設項目。今后將計劃在云南、四川、廣西、重慶等多省市開設連鎖藥店；而企業(yè)信息化電子商務建設項目的實施，則能較大程度上完善公司管理、提高運作效率。筆者觀察，本次一心堂募集到的資金將主要用于直營連鎖營銷網絡建設項目，而信息化電子商務建設，亦與提升連鎖店的管理水平密切相關。這說明，一心堂將繼續(xù)在直營店擴張的道路上走下去。

渠道為王，終端致勝

大型藥品零售企業(yè)謀求上市，這是很多老板多年的夢想。如今，一心堂被資本市場認同而修成正果，其成功之處在哪里？

1997年，一心堂從一家單體店開始，到如今的千家店，一心堂費力最多的就是連鎖店的網絡建設，企業(yè)自己直接布局、直接投資、直接管理，形成了一心堂的品牌優(yōu)勢和市場占有率優(yōu)勢。這是一心堂的特色，也可以說是其看家本領。

大凡零售行業(yè)，不管你賣的是什么東西，提高市場覆蓋率永遠是硬道理，正所謂“渠道為王，終端致勝”。藥品零售企業(yè)要建立成功的渠道擴張模式，就得修建從總部庫房（包括實體庫房和虛擬庫房）到消費者之間的一條條“管道”，方便快捷、貨真價實地把藥品輸送到消費者能看得到、摸得著的終端店里。

1997年，以中藥材收購起家的鴻翔集團董事長阮鴻獻開始在老家經營第一家藥店——“鴻翔中西大藥房”，并定下了低價營運策略。2001年底，企業(yè)將零散收購而來的18家藥店整合到“一心堂”名下，其公司總部也已搬至昆明，此后，“一心堂”的連鎖事業(yè)才真正開始走上快速發(fā)展的道路。

“一生二，二生三，三生萬物”。關鍵是把最初的這個“一”做好。而“一”是什么？“一”是可以被復制的成功模式，在零售業(yè)來說，就是已經被市場驗證過的樣板市場。一心堂的領導人在2001年底以“一心堂”的名號開始自己的連鎖傳奇的時候，選定的目標市場不是大城市，而是被人忽視的農村市場。

當年的情況是，一心堂想要擴張，而省會昆明的藥品零售市場已經相當飽和，雖然可以選擇去省外發(fā)展，但前期成本太高。選擇這條“農村包圍城市”的道路，或許當時看來是權宜之計，如今卻已經上升為公司發(fā)展的戰(zhàn)略。

在一心堂剛剛進入鄉(xiāng)鎮(zhèn)農村市場之時，面臨的大多是經營面積較小、品種較少、價格偏低、管理水平低下、甚至運營不規(guī)范的本土競爭者。消費者因為不專業(yè)，所以更在意誰的藥品價格便宜，因此，一心堂初來乍到，并不被看好。

而當時很多在主流渠道已經很難賣得動的近效期藥品卻堂而皇之地擺在競爭店的貨架上。一心堂發(fā)現了突破口：教育消費者科學用藥、安全用藥。于是， 一心堂把更多的投入花在了對消費者的教育上。為了宣傳用藥知識，他們投入10萬元同云南某報合辦《健康生活》特刊，一期印刷30萬份，全部用于門店派發(fā)。此外，還投入幾百萬元實施“健康萬里行”活動，普及用藥知識。據悉，如今在昆明周邊縣鄉(xiāng)，一心堂早已成為農村消費者心中的門店數量最多、價格最低的第一品牌，會員數已超400萬。

一心堂的成功，得借助其出奇制勝的藍海戰(zhàn)略。立足云南，先夯實本省市場，再謀對外擴張。一心堂也表示，在保證云南市場健康發(fā)展的前提下，今后該公司也將加大在西南市場的布局，不斷加大在其他省級市場的高密度發(fā)展，實現穩(wěn)定成長。

如今，一心堂的擴張目標依然是開設更多的終端直營店，這就需要更多的資金支持。上市募集到的錢，就能夠花在跑馬圈地上，既能夠用于支付選址、裝修、鋪貨等硬件建設，更可以用來招聘到優(yōu)質的人才，用于人員培訓，激勵優(yōu)秀店長店員，還可以用在消費者服務的延伸方面。有了錢，思路明晰，就可以下“一盤很大的棋”。

而對于一心堂藥業(yè)上市，有證券專家這樣評價：一心堂這些年只做大了云南一省市場，今后或許會受困于地域因素，況且公司在藥品零售行業(yè)中已失去了省級突圍先機，上市后恐不利于廣大中小投資者。

雖然藥品零售連鎖行業(yè)市場競爭非常激烈，未來能否繼續(xù)實現高成長，是上市后面臨的一個重大考驗，但連鎖行業(yè)有一個規(guī)律，當企業(yè)規(guī)模做大到一定程度時，其運營的邊際成本能大大降低，從而使利潤率上升。一心堂藥店在本省的覆蓋率提高到一定程度，將有利于其降低管理成本，提高營銷效率，提升市場占有率。

直營向左，加盟向右

在當前的藥品零售連鎖業(yè)中，直營模式和加盟模式并行。到底哪一種模式更好，雖然不能一概而論，但從餐飲、服裝、家電、電信等行業(yè)的連鎖發(fā)展來看，一心堂所走的直營模式，代表了基于永續(xù)經營的企業(yè)發(fā)展道路。

以餐飲連鎖小肥羊為例。2007年，小肥羊對連鎖發(fā)展模式作出了重大調整，對連鎖店“減量、提質”，并且增加直營店，減少加盟店。到2007年年底時，小肥羊連鎖店數量被裁減到原來的一半，只剩350家，其中，直營店105家，加盟店225家。而此前，小肥羊的700家連鎖門店中，直營店僅為80家左右。

作為國內大型的餐飲連鎖企業(yè)，小肥羊公司這樣做，目的是圍繞“多開店、開好店”這個主題，以多開精品店、商檔高務店將作為突破口，提高店面綜合競爭力，通過對加盟店的凈化和不斷加大開設直營店的力度，讓小肥羊進入到全新的發(fā)展階段。

無獨有偶，戴安內衣，作為一個內衣品牌，也成功地實現了從加盟連鎖店到直營店模式的轉變。該品牌定位為高檔，到2000年其全國專賣加盟店最多時達到200多個，其所有加盟店都是由公司總部直接管理，物流統(tǒng)一由公司總部配送。可隨著市場的發(fā)展壯大，問題逐漸就暴露出來了：偏高的產品價格，使得終端沒有競爭力；發(fā)貨周期比較長，客戶需要的貨物遲遲不能達到店里，錯過銷售時期，引來很多抱怨；經銷商的素質良莠不齊，統(tǒng)一的形象、推廣活動等根本執(zhí)行不下去；很多加盟店都在經銷別的低檔次產品，品牌形象受到較大沖擊，與品牌定位逐漸背離。2001年，公司痛下決心，逐漸終止了加盟店的經營，進行大規(guī)模的渠道整改，直接在全國設立十多個分公司，開設旗艦形象店，主攻各地大中型商場，規(guī)范品牌形象，經歷了一年多的陣痛和沉寂之后，2003年該品牌終于重現輝煌，重為行業(yè)主導品牌之一。

直營店，顧名思義，是廠家直接經營的。加盟店，是與相關合作伙伴共同經營市場的一種方式。通常加盟商加盟都要交納一定的加盟費用或者保證金，企業(yè)也會提供一些形象道具、輔銷工具、設計、裝修支持和理念指導等，以保證連鎖店形象、經營的統(tǒng)一性。

直營連鎖店起碼具備以下幾大優(yōu)勢：一是作為形象展示，特別是旗艦店的形象展示很有說服力和參考性，能有效顯示公司的實力，提供形象規(guī)范；二是拋開了中間環(huán)節(jié)，企業(yè)直接面對消費者，可以直接賺取較高的營業(yè)利潤；三是直面市場，有助于企業(yè)獲取最有效的市場信息，了解消費者的需求特點；四是因為有直接控制權，便于操作管理，能完美體現、執(zhí)行公司的行銷理念；五是自營店能有效處理企業(yè)的庫存品、特價產品。

而相比之下，加盟連鎖也有著其自身特色：首先是可以加快入市時間與資金回籠，借助加盟店現有的市場渠道，進行有效網點擴張；同時節(jié)約資金投入，減少投資風險，企業(yè)可專注于產品的生產和品牌推廣以及他牌產品的篩選；此外也能有效開發(fā)市場盲區(qū)，特別是對二、三級市場的有效滲透開發(fā)，且可向加盟商轉移庫存，減少市場風險。

但這兩種方式也都有其明顯的劣勢，直營店投資大，架構龐大，人員眾多，組織管理難度比較大，投資風險、庫存風險亦比較大；而加盟店則因為利益歸屬的關系，很多促銷活動、形象建設等很難執(zhí)行到位，市場很容易出現波動，市場價格體系也比較容易混亂，不利于品牌的整體發(fā)展。

而到底是選擇以哪種模式為主，完全視企業(yè)自身的情況而定?？梢灶A見，在未來的5年，一心堂新建2000個門店的目標，以及在西南諸省布點的宏偉計劃，將會隨著上市而加快推進，一心堂會將直營模式進行到底。