歷時多年的王老吉商標之戰(zhàn)，終于落下了第一塊帷幕，同時也意味著新的一幅大幕正緩緩拉開。其實，從最開始，王老吉的商標問題，都不是問題，核心問題是價格問題。實際上，王老吉現(xiàn)在的結(jié)局，就是因為廣藥和加多寶雙方對品牌價格的認知不一，所造成的結(jié)果，而現(xiàn)在的結(jié)局，可能恰恰是最差的一種雙輸?shù)慕Y(jié)局。 我們可以簡單的王老吉這個品牌使用權(quán)的價格問題進行分析。 

第一個問題：王老吉品牌對于廣藥而言值多少錢？ 

品牌的價值是動態(tài)的，很大程度上決定于品牌的立體架構(gòu)（品牌的文化價值、公司的運營系統(tǒng)價值、公司的實體價值）。 

在加多寶成功之前，王老吉品牌不過是廣藥旗下眾多老字號中的一員。廣藥之所以可以用白菜價格將王老吉的品牌使用權(quán)轉(zhuǎn)讓給加多寶，可能性有兩種，第一就是廣藥或者說當時廣藥的領(lǐng)導(dǎo)人認為這個品牌實際上不值錢，實際上當時王老吉品牌在廣藥手里是沒有被挖掘或者說可能永遠都不會被挖掘的一個不值錢的品牌；第二就是加多寶用不太正常的手法獲取了本來更有價值的資源，這種事情在當時或者當下都太常見不過了。最接近事實的情況可能是兩種因素都有。但結(jié)論是，王老吉的品牌資產(chǎn)在當時并沒有得到廣泛的認識。簡單說，王老吉品牌就是存在國企中的一件東西，沒有人認為它會值很多錢，但不能買（國企的特征）。 

加多寶成功之后，王老吉的品牌價值自然水漲船高，很多機構(gòu)都給出了很多價格，至少幾十億是有的。這中間就有一個非常關(guān)鍵的問題需要界定清楚，那就是品牌價值是虛擬價值，只有在一定的環(huán)境中才是真的，只有在特定的交易中才是真的。更簡單的說法就是，同樣的東西，在不同人的手中價值是不一樣的。品牌價值是以公司的的實體價值（廠房、機器、土地等）為基礎(chǔ)，以公司的運營系統(tǒng)價值為核心，以品牌的文化價值為表現(xiàn)的一個復(fù)雜系統(tǒng)。更形象的說，品牌是衣服，公司的運營系統(tǒng)才是軀體。可口可樂只有在可口可樂公司手里才最值錢，因為是一家偉大的公司創(chuàng)造并培育了一個偉大的品牌。 

因為王老吉品牌是在加多寶的手里成長壯大起來的，所以可以說王老吉品牌在加多寶的手里才最值錢。 

收回的王老吉品牌對廣藥而言值多少錢？ 

我個人的認知是，如果廣藥按照市場規(guī)律辦事，王老吉品牌以及產(chǎn)品是可以持續(xù)贏利、持續(xù)增殖的，有可能有一天會成為一個偉大的品牌，但需要足夠的時間。 

但按照現(xiàn)在的情況，就非常難說了。在加多寶做紅罐的同時，廣藥在做綠盒，搭著順風車掙了不少錢?，F(xiàn)在王老吉品牌重回廣藥的懷抱，在涼茶這個細分品類中，王老吉要面對嚴峻的競爭考驗，要想做到老大，坐穩(wěn)老大，都需要解決很多問題，如品牌價值的進一步提升，渠道拓展與整合，供應(yīng)鏈管理與工廠管理，團隊建設(shè)等等。前兩天看到一則消息，我個人背后冒涼氣：廣藥宣稱在短期內(nèi)要把王老吉做到年銷售300億。涼茶這個市場有沒有300億的容量我們先不評論，即使市場容量不是問題，要真真正正將一個品牌的做到200億以上，即便是在中國這樣一個市場也是不容易的事情。但往往說出來就要做到，我相信如果真的是廣藥說出的這樣的目標，就一定能夠?qū)崿F(xiàn)這樣的目標，在我們這個國家這樣的事情已經(jīng)層出不窮了，而這樣的代價并不需要廣藥來承擔，有我們的偉大的“母親”來承擔，有我們14億中國人民來承擔。300億還有一個更偉大的名字叫“GDP”。 

以我個人對于目前國企游戲規(guī)則的認識，廣藥很難按部就班，很難按照市場規(guī)律辦事，所以我個人看空王老吉品牌，這個品牌有可能會成為廣藥的痛。這個品牌對于廣藥的價值可能是正的300億，也可能是負值。

　第二個問題：王老吉品牌對加多寶而言值多少錢？ 

對于一家私企而言，品牌賬不好算。企業(yè)掙錢，品牌增殖，企業(yè)賠錢，品牌貶值。企業(yè)對于能夠讓自己掙錢的東西的價值評估卻并一定客觀，比如品牌、比如團隊。 

加多寶品牌重新上市，所需要克服的問題并不比王老吉少，現(xiàn)在加多寶唯一能夠依托的就是加多寶本身的知名度和現(xiàn)有的渠道。渠道成員是非?，F(xiàn)實的，渠道成員的穩(wěn)定情況直接取決于加多寶本身的銷售情況，即消費者的認知情況。這是一根細細的線，如果渠道成員穩(wěn)定得力，消費者促銷工作做得好，加多寶銷售最多減少20%－30%，甚至可能在很短的時間內(nèi)恢復(fù)元氣。但這根細線一旦斷了，那么迎接加多寶就是系統(tǒng)的崩盤。所以，可以認定現(xiàn)在加多寶的核心工作是穩(wěn)定和激勵，穩(wěn)定核心團隊和核心渠道成員。 

王老吉品牌對于加多寶的價值，按照商業(yè)規(guī)則來說，就是現(xiàn)在面臨的風險所需要支付的成本。應(yīng)該說價值是巨大的。但作為私企，老板必然會對企業(yè)的運營設(shè)定一個止損點，加多寶的止損點是多少，外人不得而知，加多寶的員工也不得而知，可能只有老板知道，一旦超過止損點，老板的選擇就是——不玩了。 

第三個問題：兩家的價值認知差距有多大？ 

一方面是國有企業(yè)，對自身底氣十足，認為自己無所不能；一方面是私企，把生意當生意的生意人。這中間的鴻溝自然就沒有辦法彌補了。 

如果按照正常的商業(yè)規(guī)則，廣藥和加多寶兩家企業(yè)雙贏的結(jié)局應(yīng)該是交叉持股（廣藥作為一家上市公司，可操作的方法有很多），利益鎖定，甚至在更廣泛的基礎(chǔ)上進行合作，利用相互的優(yōu)勢進行互補，也可以說是一種橋牌的玩法。 

而現(xiàn)在，兩家都選擇了一種雙輸?shù)慕Y(jié)果，兩家都將面對巨大的壓力和挑戰(zhàn)，也可以說是一種麻將的玩法，有可能兩家企業(yè)都會相公。 

很早之前，和幾個朋友就一直關(guān)注王老吉商標之爭，沒想到，到今天是這樣的一個結(jié)果，這是中國市場經(jīng)濟的悲哀，是中國人的價值觀念和思維方式的悲哀。如果沒有反思，這樣的事情會不斷重演或者說一直都在上演。這種思維方式之下的市場，不可能創(chuàng)造出世界級的品牌和企業(yè)，這種思維方式之下的群體，不可能創(chuàng)造出一個真正強大的國家。