B公司經(jīng)歷了業(yè)績急劇下滑的2年而元氣大傷。公司新任銷售老總L總受命于危難之中，面對產(chǎn)品價格混亂、公司信譽(yù)下降的現(xiàn)狀，L總沒有大刀闊斧地大換血，而是根據(jù)多年對B公司產(chǎn)品的了解，決定先恢復(fù)人氣，提升銷售員對公司的信任感。

L總來到公司的第一天，就召開了全體銷售員會議。5分鐘的講話贏得了銷售員3次掌聲，在L總看來，這支隊伍還是能打勝仗的，銷售員并沒有出現(xiàn)那種企業(yè)不行、人心渙散的神情。下午，他和各省區(qū)經(jīng)理見面，邀請當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商經(jīng)理，合理定位3個主品種的價格，既考慮廠家毛利，又兼顧商家的接受程度，改變了過去那種一味迎合市場降價導(dǎo)致企業(yè)虧損、十幾個品種輪番生產(chǎn)既增加成本又無產(chǎn)品優(yōu)勢的所謂“東方不亮西方亮”的運作模式。3個拳頭產(chǎn)品定死價格，嚴(yán)格管控，爾后暫停發(fā)貨1個月，消化現(xiàn)行的市場庫存，保證新價格的順利執(zhí)行。

（按：1個月不發(fā)貨未必能解決提價并高度去庫存化問題，否則，企業(yè)只需要兌現(xiàn)銷售政策、調(diào)整銷售策略就能解決問題。）

在強(qiáng)控價格和渠道的基礎(chǔ)上，L總首先兌現(xiàn)拖欠3個月的銷售員提成和業(yè)務(wù)費用，以穩(wěn)定人心，推出了“三個整合”的營銷思路。

1.人員整合。經(jīng)理和銷售員雙向選擇，形成具有戰(zhàn)斗力的銷售團(tuán)隊，調(diào)動每一個銷售員的積極性。以往，省區(qū)經(jīng)理經(jīng)常調(diào)動，加上分配不公，出現(xiàn)一些經(jīng)理和業(yè)務(wù)員之間不和諧的音符，影響了市場開發(fā)。雙向選擇使一些省區(qū)經(jīng)理又回到原來熟悉的市場和經(jīng)營團(tuán)隊中，業(yè)務(wù)員的積極性由此而提高。當(dāng)然，在整合的過程中，也有一些經(jīng)理因缺少團(tuán)隊精神，工作作風(fēng)簡單粗暴而被業(yè)務(wù)員拋棄。

（按：雙向選擇給了一線代表選擇銷售經(jīng)理的權(quán)限，但要注意，一線代表的選擇也是有偏頗的，尤其是在一個業(yè)績已經(jīng)下滑兩年的團(tuán)隊中，堅守的代表如果不是忠誠度過高就是隨波逐流者眾。被選出來的銷售經(jīng)理，也許有的確是德高望重的，但估計更多的是老好人，因為在這2年中，有追求改變現(xiàn)狀的，除了一部分省區(qū)經(jīng)理經(jīng)常調(diào)動，加上分配上的不公平，出現(xiàn)了一些經(jīng)理和業(yè)務(wù)員之間的不和諧音符外，也許還有更多的是對銷售代表提出改變要求的精英。在業(yè)務(wù)費用和提成都拖欠了3個月的環(huán)境中，這樣的經(jīng)理和一線代表的關(guān)系可能惡化，雙向選擇也有可能錯殺了這一類經(jīng)理。）

2.品種整合。首先，確定3個品種為大流通品種，做大物流配送，選擇九州通、新龍、科倫等大型醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)，以良好的品種口碑，重新擠占全國的市場份額，爭取銷量占公司總銷售的80%以上，從規(guī)模上提升B公司的知名度，解決吃飯問題。

其次，挑選3個有市場潛力的獨家品種，專攻OTC市場，抓住品種的賣點和優(yōu)勢差異化銷售。比如針對市場上感冒藥品種眾多的局面，B公司推出新品，打出女人專用、產(chǎn)后專用感冒藥等賣點，迅速脫穎而出。

通過OTC市場的操作，培養(yǎng)一支OTC市場的促銷隊伍。剛開始組建隊伍時，L總聘請OTC專家給省區(qū)經(jīng)理和業(yè)務(wù)員培訓(xùn)，用理論和經(jīng)典案例提升素質(zhì)，重建一支隊伍，區(qū)別于做大物流的業(yè)務(wù)員，借助當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，做好OTC品種的促銷。

最后，推出1~2個療效確切、有操作空間又在醫(yī)保范疇內(nèi)的獨家品種，開拓二級以上醫(yī)院的臨床市場，做高端客戶，擠進(jìn)新特藥市場領(lǐng)域。從兩個進(jìn)入醫(yī)保的省份開始，以新品上市會為契機(jī)，通過衛(wèi)生部門，召集各醫(yī)院院長和專家，借用媒體宣傳，免費贈藥，打進(jìn)醫(yī)院。再通過醫(yī)生使用，以確切的療效和良好的售后服務(wù)，逐步被廣大患者所接受。

（按：產(chǎn)品整合比較成功，對企業(yè)的產(chǎn)品劃分和后續(xù)發(fā)展都打下了進(jìn)可攻、退可守的良好基礎(chǔ)。）

3.市場整合。當(dāng)前市場按ABC分成重點市場、一般市場和空白市場。前兩年，由于銷售人員較多，企業(yè)啟動了全國市場，后因經(jīng)營決策失誤、不能及時兌現(xiàn)費用，導(dǎo)致一些銷售員離去，出現(xiàn)了一些空白市場。所以，L總先讓一些成熟的銷售員帶一些新銷售員，鞏固好目前的重點客戶，保證公司基本任務(wù)的完成；再讓一些老銷售員把目前做的小市場慢慢盤活起來，開發(fā)一些新的客戶，增加銷量；空白地區(qū)先采用兼職方式，借雞下蛋，吸引其他公司銷售員幫助啟動和開發(fā)市場，再用比較好的銷售政策，讓這些銷售員加盟公司，從而完成全國市場的布局。 

（按：關(guān)于渠道的整合及空白市場的開拓，如果僅僅靠沒有新投入的隊伍建設(shè)，沒有相關(guān)的資源配套也很難成功，尤其是空白市場，第一輪鋪貨的階段可以帶來銷售數(shù)據(jù)的提升，但僅靠自己人員的力量推進(jìn)，而不是銷售網(wǎng)絡(luò)本身的張力和市場發(fā)展的自身趨勢，這樣的開發(fā)本身就很難成功。即便成功了，一兩年之后因滯銷而導(dǎo)致的退換貨將層出不窮。）

為了確保“三個整合”思路的順利推行，L總采用了相對靈活的銷售政策。在任務(wù)制定和經(jīng)銷商協(xié)議的簽訂中，指標(biāo)只是一個對市場潛力的認(rèn)知，不作為考核和返利依據(jù)，銷售員和經(jīng)銷商沒有任何壓力，在比較寬松的環(huán)境中盡力做市場，倡導(dǎo)無壓力營銷。

（按：不給區(qū)域銷售壓力只能是在前期過度從嚴(yán)的環(huán)境下糾偏的一個短期行為，胡蘿卜后面沒有大棒的約束，是沒有長久效果的。任何職業(yè)都有自己的天職，銷售的天職就是幫助企業(yè)分解銷售壓力，實現(xiàn)產(chǎn)品從企業(yè)到消費者手中的過渡，這個天職不能因為任何整合而有所失色。因此，關(guān)于人員的整合，L總后續(xù)最好能有跟進(jìn)的考核措施。）

其實“三個整合”都是為了一條出路：一季度下來，B公司的銷售比去年同期幾乎翻了一番，整個銷售市場出現(xiàn)了供不應(yīng)求的局面，這是公司多年來從未出現(xiàn)過的。 

（按：這個結(jié)果過于理想化，如果是真實的，也只是因為渠道調(diào)整導(dǎo)致核心商業(yè)客戶庫存加大。如果企業(yè)沒有后續(xù)措施，這個成績也是暫時的，難以為繼。）

點評<<<

沒有推廣只能曇花一現(xiàn)

“三個整合”對該企業(yè)擺脫所面臨的市場困境、利潤困局及團(tuán)隊危機(jī)都起到了非常及時且有力的幫助，但解決企業(yè)自身的問題多于市場問題。該企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)龐大、優(yōu)勢凌亂，生產(chǎn)成本難以控制，市場銷售一旦出現(xiàn)和成本不匹配的情況，就容易陷入困頓。而整合措施并未涉及市場后續(xù)穩(wěn)定和團(tuán)隊建設(shè)的新投入、渠道整頓后銷售網(wǎng)絡(luò)的下沉及張力的拓展，這些層面對企業(yè)破局和穩(wěn)定發(fā)展具有更重要的意義。

筆者認(rèn)為，整合最重要的后招是對市場進(jìn)行持久而良性的開發(fā)推廣，這是銷售老總最應(yīng)該涉及但恰恰沒有涉及的事情，通過渠道可以解決企業(yè)的困境，提過提價可以增加企業(yè)的毛利，但脫困后的企業(yè)在有了更多的毛利后，需要對市場進(jìn)行培育和維護(hù)，這是良性循環(huán)的開始。沒有市場的增長，渠道、品種和人員的任何變革都是難以為繼或只是新一輪惡性循環(huán)的開始。

L總已經(jīng)為后續(xù)的市場推廣工作打下了一部分基礎(chǔ)，積攢了一部分資源，假使在推廣上能有所建樹，企業(yè)的市場狀況才能得到根本的改善。（宋志垠）