前言：
    “有所為、有所不為”可以說是個哲學命題，因為它是放之四海而皆準的真理——古往今來，凡是大成功者莫不遵循這個道理；凡是失敗者也莫不違背這個道理：治國、為政、處事、經(jīng)濟、軍事、經(jīng)商、為人、修身、學習等等無不在這個道理下或興或衰、或榮或辱。

大品牌的境界往往是一種“無為”的意境：其所謂的“無為”是指不刻意的去忽悠、做秀或張揚，更不會去過度營銷和粉飾來欺騙消費者，而是扎扎實實地做好企業(yè)的基礎管理工作，一切按照業(yè)務流程和標準化作業(yè)，為消費者提供最樸實的、靠得住和信得過的服務與產(chǎn)品，這恐怕也是麥當勞、肯德基等那些世界大品牌能夠漂洋過海、暢銷全世界的秘訣吧。

真正健康的企業(yè)，是那些不再經(jīng)常讓人產(chǎn)生熱血沸騰的新聞的企業(yè)，也就是說是那些不再經(jīng)常有急事、大事、特事、例外事發(fā)生的企業(yè)。其大事的產(chǎn)生也是在自然的量變積累的基礎上而產(chǎn)生的質(zhì)變飛躍，這種飛躍是穩(wěn)健的、堅實的，是水到渠成的，而不是催生的、拔高的，更不是吹泡沫吹出來的.

順應客觀，無為而治，并非是讓企業(yè)聽天由命、任人擺布，而是在順應客觀的同時，主動地、策略地、樂觀地、自覺地去駕馭企業(yè)在現(xiàn)實環(huán)境中所遇到的矛盾，并制定合理的方針、策略。俗話說,“此時無聲勝有聲”。有時候，人在許多場合并不需要太多的言行表現(xiàn)，只要默默無言，就足以使對方懾服了。就像諸葛亮布下空城計，看上去空空蕩蕩，反而給敵人一種受到包圍的不祥預感，只得夾著尾巴溜走了。“欲擒故縱”、“大智若愚”、“大巧若拙”，其意思是遇事不慌，鎮(zhèn)定自若，揮灑自如。這是在個人為人處世和企業(yè)經(jīng)營或談判技巧中都可運用的高招，也是一種人生智慧。

“無為而治”的最終目的是得到大治和大發(fā)展。“無為”表明的是管理者不必事必躬親、巨細皆涉。如果這樣，管理者自身就會陷入細末瑣事，而忽略了企業(yè)“大政方針”的籌劃和把握；反之，員工的創(chuàng)造性也極大地受到抑制。因此，“無為而治”的根本內(nèi)容則是管理者與被管理者都得以“解放”各自不同的智慧能量。
所以，企業(yè)領導就要讓自己無能，團隊有能，成為你最重要的戰(zhàn)略思考；讓自己無用，團隊有用，成為你最重要的戰(zhàn)略部署；讓自己無為，團隊有為，成為你最關鍵的企業(yè)行為?？此茻o為，其實一直有所作為?？梢哉f，企業(yè)的發(fā)展與這種“無為”的思想是分不開的。由此，我想到了《莊子》中記載的這樣一個故事：

有個石木匠到齊國去，經(jīng)過曲轅，見一棵櫟樹生長在社廟旁邊，被奉為社神。這顆樹大得難以形容，它的樹蔭可以供幾千頭牛同時歇息，圍觀的人多極了?？墒?，石木匠連看都不看一眼，徑直向前走。他的徒弟卻為它神迷，看后跑著追上師傅，道：“自跟隨師傅以來，從沒見過這樣好的大樹，而您卻看都不看，這是為什么？”

石木匠說：“這是散木。做船船會沉，做棺材會很快腐爛，做用具會壞得快，做門戶會吐脂，做屋柱會蛀。總之，是做什么都不行。”當天晚上石木匠做了一個很奇怪的夢，他夢見這棵大樹對他說：“你認為我無用就不好嗎？如果我有用的話我不早就被砍掉了嗎？

如果我有用我能長到現(xiàn)在嗎？如果我有用我能長到這么高大嗎？因為無用，所以我才能有這么長的壽命，因此我是無用而有用。而且雖然我的樹干無用，但是我枝干上面有用就行，只要上面的樹干有用它就會長得更高，長得更大，所以我無用是我最大的用處，是無用而讓我變得更有用。”

這種“散木”的智慧正是企業(yè)領導人應該仔細思考的。“無用”讓樹干存在，而且還成全了所有的枝干。試想，如果樹干“有用”，原本有用的枝干就無附身之處了，如同今天的領導者不愿意授權，老是做下屬的工作，這樣一來枝干沒有生長之處，最重要的樹也就無法再長得更高大。

著名領導力專家譚小芳老師表示，今天許多企業(yè)之所以都只是“小樹”，是因為很多領導者沒有從長遠考慮，認為下屬沒有自己做得好，或者擔心授權后還要重做，甚至害怕下屬“威高震主”，所以什么事情干脆自己辦，做一些枝干的事。就因為這樣，下屬沒有鍛煉的機會，你也沒法培養(yǎng)更多的接班人，發(fā)展下去，你只會越來越累，企業(yè)越辦越糟糕。

可見，領導者不授權，不“無為”，企業(yè)就會被人連根伐去，所以我們要學會做一個“散人”，將自己的主要精力放在思考如何讓企業(yè)活得更久更強大。著名領導力訓練專家譚小芳老師（預定領導力培訓，請聯(lián)系13938256450）表示，這個“散”是“形散神不散”，在企業(yè)當中，企業(yè)運營的格局、戰(zhàn)略、思維、運作的模式和系統(tǒng)都離不開領導人的思想，就如同樹干從根部不斷地吸收養(yǎng)料和水份輸送給各個樹枝分叉。因此，企業(yè)領導者需要用一種無形的思路指揮全局，最終無為而有治，這才是立大業(yè)的根本之道。

老子曾說過，“無即有，有即無，無中生有，有中皆無。”當然，這個方法套用到企業(yè)當中就是“自己無能、無用、無為，團隊有能、有用、有為”，就出現(xiàn)了“無即有，有即無，無中生有，有中皆無”的結局。讓自己無用，團隊有用，是領導者最重要的戰(zhàn)略部署；讓自己無能，團隊有能，是領導者最重要的能力所在；讓自己無為，團隊有為，是領導者在企業(yè)最大的作為。

比如，萬科董事長王石，可以說是最典型的“無為而治”型的企業(yè)領導。王石這種“不知有之”的管理境界，就是“無為而治”，要實現(xiàn)“無為而治”的管理境界，需要具備一個關鍵條件：員工的自我管理能力。1984年創(chuàng)立萬科的王石，22年間，王石在3件事上成為了中國職業(yè)經(jīng)理人的楷模：

1、不斷變革的戰(zhàn)略創(chuàng)新能力。每一次市場環(huán)境變化，王石都能帶領企業(yè)敏銳地進行戰(zhàn)略轉型。2006年以來，地產(chǎn)行業(yè)宏觀調(diào)控，中小地產(chǎn)商資金鏈條吃緊，萬科憑借其早已構建的融資通道并購整合，進入“資本+管理+品牌”為王的時代，成為中國地產(chǎn)的標桿。

2、國內(nèi)首倡職業(yè)經(jīng)理制度。王石除了推動萬科在中國率先確立了規(guī)范公司治理結構，使股東、董事會和管理層的職責和權利界定得比較清楚外，他首倡打造職業(yè)經(jīng)理制度，強調(diào)“弱化個人作用，強調(diào)制度作用”的理念;強調(diào)管理隊伍整體建設，定期業(yè)績評價，鼓勵稱職的職業(yè)經(jīng)理為公司長期服務。

3、獨特的做秀方式和生活方式。王石可謂CEO明星化的最早典范之一，傳統(tǒng)媒體做秀，擔任摩托羅拉和中國移動廣告代言人，博客做秀，甚至在會見國家領導人時，說話做事切中要害而又投領導所好，都是王石的強項。而攀登珠峰成功，則成為王石獨特生活方式和管理公司方式的頂峰之秀。

對無為而治的解釋，以《道德經(jīng)》最為經(jīng)典。究其要旨，不外以柔弱勝剛強。但需要注意，人們說起道家往往老莊并稱，而老子的無為和莊子的灑脫根本不是一碼事。老子是為統(tǒng)治者籌劃治術，莊子則是為出世者描繪江湖。老謀深算的老聃和個性張揚的莊周不啻有著天壤之別。前者在技術層面，后者在價值層面。要達到無為而治的局面并不是一蹴而就的，它要經(jīng)過二個層次才能真正的做得到。

第一層次是有所為。任何的組織在建立初期都要有所為，有所為的主要表現(xiàn)形式就是制度，一個沒有制度或制度不能夠嚴格執(zhí)行的組織，連管理都說不上，哪里還有無為而治呀，所以有所為是無為而治的基礎。第二個層次是有所為有所不為。在現(xiàn)代管理中有所為、有所不為的管理方式也越來越被重視，管理者的大部分工作不是去控制員工而是去幫助員工，要少做監(jiān)工多做推手。哈佛大學教授、全球領導力與變革大師約翰·科特(JohnP.Kotter)說：“在變革時代，企業(yè)不論大小都應該既有管理又有領導，成功的關鍵是75%~80%靠領導，其余20%~25%靠管理，而不能倒過來。”

單純從技術層面看無為而治，那么我們可以斷言，任何一個組織，不可能全面無為。老子主張的以柔克剛，以弱勝強，是在無為的姿態(tài)下有為。對于組織來說，哪怕是倡導無為而治的領導人，心里也會十分清楚，要生存就不能根本無為，要發(fā)展更不能完全無為，總要在有些地方“有為”。

但是，不管在什么情況下，資源總是有限的。有為就要占用資源。所以，一旦一個組織全面有為，就意味著這個組織的資源利用會進入高度緊張狀態(tài)，弦繃得太緊，稍有不慎就會出問題。清朝的汪輝祖談到知縣、書吏和師爺?shù)年P系時曾經(jīng)指出，一個知縣到任，下面的書吏往往會主動給知縣出許多主意，極力策動知縣大干一番事業(yè)，不是興修水利、墾田開荒，就是產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整，或者是推行某種富民政策，總之言之鑿鑿，憂國憂民。這種情況下，明智的知縣往往當面不置可否，然后私下同師爺商量。

師爺同書吏的身份不一樣，他是知縣的個人顧問，所以他會認真辨析書吏建議的真實意圖，指出書吏要給自己謀利的動機。如果接受了書吏的建議，書吏能從中得到多少好處，老百姓能夠從中收到多少實惠，知縣能夠在政績上增加多少砝碼，孰輕孰重，一條一條列舉得清清楚楚。最后由知縣定奪，哪些建議該接受，哪些需要打折扣，哪些應當回絕?？傊弥h的無為來控制書吏的有為，以防止書吏的有為坑害民眾。

一旦上下都有為，雄心勃勃要干一番大事業(yè)，那么，有可能短期收到顯著成效，但長遠老百姓就受不了。商鞅變法的成功，就是上下的有為凝結成了巨大的力量。而秦王朝的快速覆滅，恰恰是這種全面有為耗盡了民力。西漢的無為而治，正是接受了秦朝的教訓而出現(xiàn)的。

這樣，所謂無為而治，實際上是決策層要有意弛緩組織行為的張力。在層次上，這種無為而治肯定是上層無為而下層有為。這一關系是不可顛倒的。一旦下層無為而上層有為，組織就進入了某種病態(tài)。北宋的王安石變法，失敗原因有多種，但有一點不能忽視，就是民間對變法基本上沒有熱情，變法的著眼點是增加國庫收益，老百姓得不到多少實惠。結果是剃頭挑子一頭熱，下面執(zhí)行中的阻力過大，扭曲過多，葬送了變法。

對于當代的企業(yè)，弄清無為而治的含義具有現(xiàn)實意義。首先，積極性必須來自于下層。如果下層沒有積極性，處于無為狀態(tài)，而上層火急火燎要干事業(yè)，上層的有為多半要撞上南墻。其次，不能上下全部有為，如果上下“一心”有為，沒有剎車和緩沖，那就有可能沖出軌道。最后，一旦整個組織上下都信奉無為而治，那么，組織的生命力就會消失。