雖然分拆潮已在跨國(guó)制藥企業(yè)中掀起，但實(shí)踐分拆之舉依然需要很大的勇氣，因?yàn)閷?duì)于大藥企的CEO和董事會(huì)而言，他們常常擔(dān)心投資者把資產(chǎn)剝離視為戰(zhàn)略失敗。而面對(duì)專利藥懸崖，以及日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)，制藥巨頭又難以兼顧多個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)，因此，在剛剛過(guò)去的2011年，剝離活動(dòng)出現(xiàn)了幾分復(fù)活的征兆。據(jù)Bloomberg統(tǒng)計(jì)，截至去年8月25日，有174家跨國(guó)企業(yè)宣布了各種規(guī)模的剝離，迅速逼近2006年創(chuàng)造的全球記錄。其中令人矚目的交易有：輝瑞剝離奶粉業(yè)務(wù)，雅培將公司一分為二?！　?/p>

更多價(jià)值

許多公司高管擔(dān)心剝離資產(chǎn)會(huì)讓企業(yè)犧牲規(guī)模效益，有損分析師名望，甚至傷害雇員的士氣。剝離尤其會(huì)引起相關(guān)審查機(jī)構(gòu)的注意。這種做法亦會(huì)收縮母公司規(guī)模，與出售相關(guān)業(yè)務(wù)不同的是，剝離并不會(huì)產(chǎn)生用于再投資的現(xiàn)金。

實(shí)際上，上述推斷不一定能站住腳，如果不這么做，還有可能錯(cuò)過(guò)創(chuàng)造更多價(jià)值的機(jī)會(huì)。當(dāng)企業(yè)的某項(xiàng)業(yè)務(wù)為最佳或者至少為更合適的所有者擁有時(shí)，該項(xiàng)業(yè)務(wù)會(huì)為股東以及整個(gè)企業(yè)經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造最大價(jià)值。鑒于此，企業(yè)隨外部環(huán)境的改變而不斷重新配置其資源是有道理的。

當(dāng)然，要成為一家響當(dāng)當(dāng)?shù)拇笃髽I(yè)是要付出代價(jià)的。許多剝離后的企業(yè)一旦獲得獨(dú)立，可大幅削減經(jīng)費(fèi)開(kāi)支。一旦飛躍市值5000萬(wàn)美元的門(mén)檻，投資者通常并不在意其規(guī)模會(huì)不會(huì)太小。按照經(jīng)驗(yàn)，剝離后的企業(yè)高管和雇員往往有一種解放感，他們會(huì)因壓力的減輕開(kāi)心異常。

對(duì)于有上述意愿的高管來(lái)說(shuō)，執(zhí)行剝離戰(zhàn)略并克服可以預(yù)見(jiàn)的反對(duì)意見(jiàn)的訣竅，在于了解能在何處創(chuàng)造更多價(jià)值。市場(chǎng)對(duì)剝離的反應(yīng)通常是有利的，但是精明的管理者了解這種交易并非通過(guò)某種機(jī)械的市場(chǎng)反應(yīng)就能創(chuàng)造出價(jià)值，而是隨重組而來(lái)的更明晰的戰(zhàn)略愿景。

企業(yè)通過(guò)剝離進(jìn)行分拆的歷史可追溯到至少100年前。最早最知名的剝離是由法院命令來(lái)拆分壟斷業(yè)務(wù)，包括標(biāo)準(zhǔn)石油公司1911年拆分為34家獨(dú)立的公司，以及AT&T（前身為BELL公司）1984年拆分為8家公司。

AT&T拆分之后，剝離便成為企業(yè)改變其戰(zhàn)略方向的一種常見(jiàn)方式。例如，美國(guó)運(yùn)通1994年剝離雷曼兄弟，終止其成為金融超級(jí)市場(chǎng)的戰(zhàn)略。1993年，隨著化工和制藥業(yè)務(wù)之間的歷史聯(lián)系變得不那么緊密，帝國(guó)化學(xué)工業(yè)公司剝離其制藥業(yè)務(wù)，成為Zeneca。最近在醫(yī)藥界出現(xiàn)的剝離，也體現(xiàn)了類似變化?！　?/p>

顯見(jiàn)好處

一旦母公司進(jìn)行業(yè)務(wù)剝離，將能自由改變其戰(zhàn)略、人員和組織，績(jī)效也有提高的可能。有數(shù)據(jù)顯示，1992年以來(lái)，與大企業(yè)的大規(guī)模全球重組相關(guān)的85宗剝離中，剝離業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)率在5年中翻了近一番，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率提高中位數(shù)為1.6%。

另有學(xué)術(shù)研究稱，剝離可改善企業(yè)資本分配。他們發(fā)現(xiàn)，利潤(rùn)較高的業(yè)務(wù)往往會(huì)提高投資支出，而低利潤(rùn)業(yè)務(wù)往往會(huì)削減投資。

此外，這種改變戰(zhàn)略方向的能力是業(yè)績(jī)改善的最大來(lái)源。

比如百時(shí)美施貴寶，該公司于2001年剝離齊默矯形設(shè)備業(yè)務(wù)。由百時(shí)美施貴寶管理時(shí)，齊默依靠定價(jià)來(lái)推動(dòng)收入增長(zhǎng)。剝離之后，齊默得以投資開(kāi)發(fā)新技術(shù)，推出新產(chǎn)品并在新地區(qū)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。該公司還更加積極地降低成本，例如通過(guò)提高其制造廠的效率等。

另一種實(shí)現(xiàn)改進(jìn)的動(dòng)力是消除母公司與剝離公司之間的沖突或潛在沖突。

例如，默沙東于2003年剝離其藥店收益管理公司美可，最初的市場(chǎng)價(jià)值為66億美元。由于母公司是美可的重要供應(yīng)商，對(duì)于美可是否給予默沙東藥品超出其他制藥公司的優(yōu)惠長(zhǎng)期存在疑問(wèn)。這一拆分消除了美可與客戶談判中的憂慮，通過(guò)讓客戶轉(zhuǎn)向仿制藥和郵購(gòu)藥店，成功助力美可加速增長(zhǎng)。

剝離后的企業(yè)還可能吸引更理想的管理人才。

2007年，泰科國(guó)際拆分為3家公司：Covidien、泰科電子以及原有的泰科國(guó)際。剝離后不久，當(dāng)時(shí)的CFO Chris Coughlin描述了所獲得的優(yōu)勢(shì)，其醫(yī)療業(yè)務(wù)Covidien在吸引新人才方面取得重大進(jìn)展。在有著明確戰(zhàn)略的醫(yī)療企業(yè)中，雇員和未來(lái)的雇員可看到自己的職業(yè)進(jìn)步，同時(shí)仍留在醫(yī)療行業(yè)并在該業(yè)務(wù)中發(fā)揮重要作用?！　?/p>

理性抉擇

當(dāng)高管發(fā)現(xiàn)旗下某家企業(yè)不再像以前一樣好的時(shí)候，第一個(gè)意向通常是直接出售。然而，剝離這些部門(mén)與出售相比可能有稅收上的更大優(yōu)勢(shì)。事實(shí)上，早期多數(shù)的剝離都是由英美企業(yè)完成的，部分原因是這兩個(gè)國(guó)家的稅法將多數(shù)剝離視為免稅交易。從1990年代后期開(kāi)始，歐洲大陸國(guó)家紛紛更改稅法以推動(dòng)剝離。自荷蘭電信公司KPN 和 TNT Post于1998年拆分后，歐洲大陸更多的企業(yè)通過(guò)剝離拆分了公司。

除了潛在買家愿意支付可觀的溢價(jià)，剝離后產(chǎn)生的稅收優(yōu)勢(shì)也使這個(gè)做法更加可取。目前在美國(guó)，企業(yè)必須繳納業(yè)務(wù)出售所得任何收益的35%作為所得稅，而剝離則可以設(shè)計(jì)為免稅交易。

假設(shè)A母公司決定剝離一個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)，該部門(mén)剝離的話市值為10億美元。B公司出價(jià)13億美元買斷該部門(mén)，這是一種典型的收購(gòu)溢價(jià)。由于母公司中該部門(mén)的賬面價(jià)值是3億美元，那么，徹底出售收益為10億美元，相應(yīng)的稅負(fù)為3.5億美元，由此，稅后收入降低為9.5億美元，低于該部門(mén)的預(yù)期市值。從股東價(jià)值的角度看，光是稅負(fù)就能促使母公司認(rèn)真考慮剝離而非出售。

綜合而言，決定是否剝離業(yè)務(wù)或出售業(yè)務(wù)發(fā)生的關(guān)鍵點(diǎn)有三個(gè)：稅率，出售的溢價(jià)，以及該業(yè)務(wù)的賬面價(jià)值與出售價(jià)格的差額。由于稅收因素的影響，企業(yè)更有可能剝離盈利水平高的業(yè)務(wù)，出售盈利水平低的業(yè)務(wù)。稅負(fù)賬面價(jià)值與出售價(jià)格之比是衡量業(yè)務(wù)盈利水平的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。盈利水平高的業(yè)務(wù)的稅負(fù)可能只是出售價(jià)格的10%。為在出售和剝離之間取得平衡，企業(yè)需要通過(guò)出售獲得46%的溢價(jià)。另一方面，稅負(fù)賬面價(jià)值達(dá)到出售價(jià)格80%的盈利水平低的業(yè)務(wù)，只需要獲得8%的溢價(jià)就可實(shí)現(xiàn)平衡。